在制造商的眼里，中国的批发商始终缺乏现代管理意识、营销意识、人力资源意识和财务意识。这些意识在批发商完成了原始积累而开始守业和二次创业时非常重要。

　　“公司做大了以后仍然沿用以往简陋的经营观念和方法就会大难临头了。”话虽重些，理却在。

　　批发商如何应对这个渠道变革日新月异的时代？这已经是一个迫在眉捷的问题了。其实，引进职业经理人是一条极为可行的迅速弥补批发商短板、提升企业整体竞争力的有效途径。但顾虑如何消除呢？

　　“老板和经理，如何合作才能获得双赢？”

　　“怎么保证我的资产的安全？”

　　“职业经理能否很好地把企业的实际情况和自身丰富的管理经验结合起来，带领公司实现预期的目标呢？”

　　相信每一个想引入职业经理人的批发商都会在心里就这三个问题对自己进行反复的追问！再想想一些道听途说或是亲眼目睹的实际例子，批发商总会发出一声感叹：哎，请职业经理，真难！

　　一个阳光灿烂的日子，我应一批发商的邀请，来到了河北某市为该批发商做管理辅导和培训。两年没见，老板Z女士还是那么热情爽朗、精明强干。三两句寒暄过后，Z女士的脸色有一丝忧郁闪过，一副欲言又止的样子。

　　该进入正题了。

　　“Z经理啊，这两年生意做得好吗？”

　　“还行。但和以前相比，没有太大的增长。”

　　“哦。听我们北京办事处的同事说，您在2002年上半年的时候高薪聘请了一个销售经理，替您管理整个公司的销售和物流系统，运作情况应该很不错吧？”

　　“是请过。不过，这个经理早就离开了，呆了3个月不到！”

　　“是吗，为什么呢？是他的能力名不符实吗？”

　　“也不是，原因很多了！……”

　　从Z女士接下来的叙述中，我逐步理出了该经理和Z女士从相识到“牵手”再到“离婚”的脉络：

　　1．相识是因为双方都有需要。Z女士希望能有一个懂市场、擅管理、会经营的职业经理替自己打理企业，以弥补自身能力和学识的不足。而该经理在工厂从事生产管理多年，又有比较丰富的区域销售管理经验，希望能到一个企业掌管销售部门，以求开辟事业发展的新天地。

　　2．“牵手”是因为不了解。该经理是Z女士经销的某产品的区域经理。一个求贤若渴，一个豪情万丈，从洽谈合作到正式签约不到半个月。双方对对方的实际情况、期望值以及适配性并没有深入了解，对合作期间可能会遇到的困境和解决方法并没有进行充分的、深入的沟通。

　　3．“离婚”对双方都是一种解脱。在该经理主政的2个多月时间里，公司员工由怀疑到抗拒，由刚开始的阴奉阳违到明目张胆的不服从；而Z女士的夫君和公婆由起初的欢迎到后面的排斥；该经理也经历了一个从豪情万丈、踌躇满志到四面楚歌、心灰意冷的极速变化。

　　不过，双方分手还算和平，Z女士把他推荐给了另外一家调味品企业，听说之后干得还不错。而Z女士，却再也不敢轻易动请职业经理的念头，虽然她也知道靠她的能力和水平，很难把公司提升到另一个高度。

　　批发商和职业经理人的合作真的是那么难吗？

　　在山西晋中市，某批发商却实现了和职业经理人很好的结合。该老板赋予了经理人应有的权力，对经理人的工作不作过多的干涉，基本做到了老板抓大事、把方向而经理负责日常运营和执行的合理分工。在短短不到两年的时间里，不但相继拿下了一些著名品牌如安琪酵母、陶华碧老干妈等的经销权，稳固扩大了传统的批发业务，而且还实现了后向发展（自己开了一个大超市）直接控制终端，同时开了一个饭店，成功地实现了多元化扩张。

　　原来，批发商和经理人的合作说难也不难。那么，批发商和经理人，如何才能赢得双赢，取得合作的成功呢？

　　接洽阶段：了解，沟通

　　男女从相恋到结婚，总要有一个深入沟通、充分了解的过程，这样的婚姻才能够更和谐、更稳固。经销商和职业经理的合作也是如此。对于职业经理人而言，充分了解情况，可使其对自己的理论知识、管理经验和营销技能能否和企业的实际情况有效结合有一个客观的评价，而经销商则能从这种沟通中，对其是否有能力解决企业提升的瓶颈问题有一个基本概念。

　　1．基本情况的沟通

　　职业经理方面：了解企业的发展目标和未来老板的期望值；企业的人事结构和员工素质，特别要注意谁是决策者、谁是决策影响者（比如Z女士企业中其夫君和公婆就是决策影响者，这种情况在中国经销商中极为常见）、谁是核心员工（经销商企业中都有几个从创业初开始就在跟着经销商的员工）以及员工的整体素质；经销商的个性、期望抱负、品行、胸怀、素质和学习愿望等；经销商的业务流程、客户管理、物流和库存管理、财务管理等情况；企业的薪酬和激励机制。

　　 经销商方面：了解职业经理的品行和个人声誉，特别要了解其是否有一些不良嗜好和不良记录；职业经理的知识教育背景、职业经历、管理经验、营销技能等；确定经理人最擅长的地方，看是否符合当前企业的发展提升需要；职业经理的个性特征和个人抱负；必要时，可征求一些人力资源专家、企业中高级营销管理人员的意见作为决策参考。

　　2．应该重点沟通的内容

　　把双方的期望值调到一个比较合理的、大家都能接受的水平，使职业经理的收入与其给企业带来的效益要达到一个合理的平衡，并且将这些用合同明确下来。

　　就职业经理进入企业后会碰到的困难进行充分的沟通，并就处理方法、管理权限达成初步的一致意见。比如：核心员工不服从管理怎么办？怎么消除决策影响者对经理工作的干扰？进行员工优化和组织结构再造时遇到抵制怎么办？

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