“品类杀手”型商店是面积较大的商店，但经营较少的商品品类。因为它们在较小的商品品类范围内有较多的单品，因此能“杀死”那些经营同种商品的小商店，所以称其为“品类杀手”型商店。在许多情况下，这些商店的员工要熟知这些商品。这些商店通常要求较大的人流，因此它们大多位于大中城市。不过，有些连锁企业也尝试在中小城市开小一点的商店。“品类杀手”发展历程是品类专卖围剿品牌专卖，专业综合品牌围剿专业单一品类，品类连锁经营围剿品类单体经营。

　　国内常见的“品类杀手”是家居建材店，如欧倍德、百安居、好美家、红星等；还有就是上升势头强劲的3C电子卖场，如国美、苏宁、赛博、百脑汇、宏图三胞、家家乐等，其趋势是传统家电与数码产品（电脑手机等）日益融合，像香港的百老汇3C连锁。国外还有办公用品、运动用品、儿童用品的“品类杀手”。

　　中国商业联合会年后首次对外正式发布的《2002中国零售业白皮书》指出，在未来5年里，大卖场的市场份额将与百货店并列，各为10％左右，仅次于占15％市场份额的中小超市，其他各种零售业态单位都不会超过10％的市场份额。而大卖场中的“品类杀手”在相关领域的活跃进取，使其具有极强的代表性。笔者在这种专业大卖场的工作中，见证或（和）实践了整合的伟大力量，而这些整合都或多或少地见诸于其他现代零售企业。

　　1、 自营式“品类杀手”通过对应付货款的灵活控制和现金收款，可以节约流动资产占用。尽管业内人士宣称，这种占用不是出于故意，而是结算和信息系统的问题；但在过去，确实是零售业占用供应商的资金。有人甚至认为未来零售不是通过商品进销差价来赚钱，而是通过资金运用赚钱。这种想法虽然偏激，但对行业经营者的启发是巨大的。在后面的其他整合中我们还能看到类似的靠差价之外赚钱的“秘诀”。

　　对商品组织的各种方式中，最极端的是招租式“品类杀手”，它们通过商家自备货和收押金等方式，节约大量流动资金。在国外的“品类杀手”发展的早期阶段和我国目前，许多店采用这种方式。国外后来的发展是逐步收购了这些大的店内商家。

　　2、 零售业对物业的依赖是显而易见的，这是由零售对位置和店内布局决定的。需要大量人流的“品类杀手”往往希望在闹市区或专业区“扎堆”，而这些地方的物业稀缺而昂贵，自建或购买一般不是首选，而长期租赁或融资租赁则大大减少固定资产投资规模。在不太需要人流的类型店，往往选择在城郊结合部的公路边，自建因地价低廉和非商场式的简易装修而大大降低成本；结合当地政府的吸引投资和解决就业的期盼，还可以获得优惠政策。

　　3、 定向募集，尤其向制造商或房地产的募集更易得到资金。在大陆，零售业的地位在整个价值链中的地位日益上升，控制终端的愿望对每家制造商都是颇具诱惑的，对相关领域的投资甚至控股就是选择之一。房地产商拥有零售业重要的物业资源，且零售业对其房地产升值的直接拉动作用，使得其以物业参与到零售经营中顺理成章。

　　商品管理与战略管理、商场管理、营运管理构成零售业的四大核心工作，商品采购更是重中之重。因为“品类杀手”在有限的品类中“聚焦”：单品量大；采购更加专业，与制造商的关系更加微妙。

　　整合制造商资源，一方面表现在快速响应系统（QRS），早些的条形码、POS机，到后来的电子数据交换（EDI），使得零售商整合制造商生产资源成为可能。举例说，一个消费者从货架上取走一件商品，交款时POS机读取了有关信息，购买确认后，信息传到分销中心，判断低于安全陈列，分销物流系统启动；同时进入安全库存判断甚至直接进入定货程序，信息很快传入制造商，制造商再传递到原材料商等，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度节约总成本。

　　没有采用电子化的企业也可以实现。比如重新杀入家用PC市场的HP，已在6个城市的160个零售点开展PC销售业务，由200个HP销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2日后提供产品，运到销售城市的时间为2～4天；每个零售商在提出要货请求后，HP将在4个小时内送达。这样，HP的整个生产、销售流程周期不超过7天，每个零售商也只有1～3天的库存。

　　另一方面，表现在买断，使得生产商可以顺利获得流转资金组织适销对路产品的大批量生产，无销售之忧。今年3月间，国美电器和海信电脑签定了协议，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑2002年全年出货量的80％强。2月，国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的8000台家用电脑供货协议；同期，国美还与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。

　　最后，更常见的做法是获得制造商的帐期，或者一定时间的承兑，或者按月按周实销实结。获取制造商的市场和销售资源，正逐步由以前的“地下”转到阳光下，如堆头陈列费。这在后面再详细介绍。

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