全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断的探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。

　　据悉，全聚德在全国的直营店数从今年开始将会重新增加。按照这个设想的具体实施战略，今后3年内，全聚德将新增30家直营店，而这个数字并不是平均分配的。据了解，在2008年底之前的3年时间里，全聚德的新增连锁直营店铺的计划数量分别为：2006年6家、2007年10家、2008年14家。

　　餐饮业要做大做强，无非两条路径，一是依靠直营连锁，一是依靠特许加盟。为什么全聚德要采取直营连锁而非进一步特许加盟呢？

　　1． 国内特许法律不健全

　　中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。2005年2月1日起，《商业特许经营管理办法》已经全面实行，不过，充其量只是个管理办法，与美国、澳大利亚等特许连锁发展相对成熟的国度相距甚远。

　　再加上全聚德曾经特许加盟的伤痛，全聚德加大直营连锁店比例早已是冥冥中注定。

　　2． 品牌维护日显重要

　　经过十几年的磨练，全聚德集团已经构筑成了一条“品牌经济链”，即由品牌产品、品牌服务、品牌企业、品牌产业以及品牌市场、品牌管理、品牌营销等相互联系、相互作用所形成的经济链条，因此取得了显著的经济效益和社会效益。2005年，全聚德集团所属直营企业和各品牌企业收入比2004年同期增长22.60%；利润总额同比增长了36.86%。其中，全聚德和平门店、前门店被中国烹饪协会授予“全国餐饮亿元店”、“单日餐饮销售百万元店”的荣誉称号；全聚德前门店、和平门店、亚运村店被评为五星级餐馆、国家特级酒家。在由世界品牌实验室等权威机构对中国品牌价值评估中，全聚德品牌以106.34亿元人民币的价值获得“2005年中国500最具价值品牌”荣誉称号，排名第49位。

　　保证门店质量自然会首当其冲，品牌维护自然呼声渐起，自营登基，特许退位也就势属必然了。正如相关人士描述的那样：“最近几年全聚德发展连锁的步伐比以前放慢了，发展不能只求速度，宁可慢一点，也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。要形成一整套的管理机制进行有效控制，尤其像餐饮业，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，管理自然要出问题。”

　　3． 缺乏对加盟商有效的管控手段

　　我们知道在商业的竞争中，选择合作伙伴至关重要。我们来看看麦当劳在选择加盟者的时候提出的要求：具有高尚的操守；曾在该市场工作，有成功经营的记录；熟悉该市场的文化和习俗；拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任；个人投资不低于30万美元；愿意接受为期12个月左右的培训。麦当劳需要的不是初出茅庐的马仔，它需要的是有丰富经验且成功的合作者，而这样的人不是一日可以成就的。

　　就目前而言，特许经营的模式在中国开展起来时间还比较短，国内对特许经营概念的理解也并不深刻。国内大部分的连锁企业创办了自己的品牌后，只是想到通过收加盟费来做连锁，而加盟者也认为仅靠一笔加盟费就可以加入到他们的体系当中。而这样的特许经营模式会出现大量的问题。肯德基和麦当劳的模式带给投资者的是理念上的冲击，这需要投资者不断去学习、研究，直到真正的接受、认同他们的模式。

　　“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。全聚德就是凭着这样一种精神和理念走到了今天。在缺乏有效的对加盟商的管控手段之前，直营回归不失为明智之举。

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