以财务为主线，以利润为核心经营重心的转移是科学的、前瞻性的战略转变。在20世纪之前中国家电处在短缺时期，在这样的时代制造规模以及由此带来的规模经济优势是一个企业最重要的竞争力，在这个阶段长虹彩电制造规模的放大与产品价格的率先降低正是这种优势的体现，规模是经营的重中之重。在过剩时代必须让市场来决定制造，在这个时代任何没有市场支持的产能都是企业发展的包袱，长虹以财务为主线的经营方式的转变实际上体现的就是企业在过剩环境中的发展战略的转变，这种转变意义重大，它解决的是企业的生活观念与方式的问题，中国家电业巨大的库存资金占用说明我们的企业生活方式仍然停留在短缺时代，长虹的财务主线与利润核心战略是下一个时代中国家电产业发展战略的启蒙。

　　集团与多元产业事业的组织架构的市场化分离是放大大的产业集团规模的有限组织改革路径。彼得·圣吉认为，成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。而此时的管理要诀是：不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。长虹管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变是事业模式的市场化转变正是采用了这样的路径，集团总部实际上从以前的亲自操作产品事业转变成为一个知道协调各个产品线的公共产品的提供者的角色，这可以加速长虹管理优势广泛性的渗透。从现在看长虹管理模式的变化不仅大大提高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益。中国家电企业技术薄弱让我们忽视了对组织行为模式的技术变革的探索，长虹集团与其他事业单元的组织解决方案具有现实的中国意义。

　　获得未来的技术就是获得未来生存权，中国企业必须为自己的关键技术做产业包装。任何产业实际上都是关键技术的商业化与社会化的外包装，对企业与国家来说竞争力=自己拥有关键技术+亲自为这样的技术包装。中国家电业目前缺乏的就是拥有自我知识产权的关键技术，如果没有关键技术产业竞争力的分数永远提高不了。关键技术是产业生活的主导元素，今天没有今天就难以存活，明天没有明天就活不下去。2005年12月，长虹再次举行技术创新大会，确立了技术创新在长虹整体发展战略中的核心地位。长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力――以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的最大难题，长虹在这三个关键领域的突破让我们看到了长虹的未来希望也看到了行业的希望。

　　如果没有抗震的产业结构，再大的公司也是经不起市场颠簸的简单的产业积木。最终决定一个公司抗震性的是公司的产业结构，但这并不等于说有了丰富的产业群公司就自然具有了良好的抗震性。从全球范围来看一个跨国公司的产业结构的坚固性主要表现在三个方面，一是技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它是孵化新的产业的种子；二是产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个跨国公司所必须的产业支撑；三是产业之间的衔接与兼容性，良好的产业兼容性是产业板块稳定的基础。从2004年年中开始长虹的产业结构发生了重大变化，而这个变化正是沿着技术深度、产业跨度与产业兼容性三个纬度同时演进的。

　　在技术提升方向方面长虹成立了虹微技术公司，借此进入了集成电、嵌入式软件领域。在产业跨度方面则是沿着3C融合的方向前进。2004年长虹借道长虹朝华，挺进IT业。2005年注册国虹通讯进入通讯业。并购美菱电器，进军白电业。此外，还成立信息技术公司，进入宽带、因网领域。经过一年多的产业跨度的拓展长虹的3C布局基本成形。在产业兼容性方面长虹正在打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境。2005年长虹中国电信、华为、盛大、中信、阿尔卡特等业内知名企业成为战略合作伙伴，其目的，是把大量的内容提供商整合到自己的平台上来，正是打造产业兼容性的创造新举措。从笔者个人的观点的看，长虹产业结构的调整视野与手法是中国企业难以拥有的。

　　当然长虹的变革远不止这些，像财务、物流、激励以及信息化等诸多方面的变革都有精彩之处，当你从战略、组织、技术以及产业结构四个框架结构来审视长虹的系统化变革的时候，我们看到的不是有多少现代管理技术充盈其中，而是感到了一种前所未有的产业生机，可以相信长虹的战略变革不仅可以改变自己而且可以改变中国的家电产业。

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　　（本文为即将出版的《创新长虹》序言）　

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