2004年3月，格力因其在空调销售上与国美发生争执，直接导致双方关系破裂，成为第一个叫板大流通的企业，由此也产生了格力目前广为人知的“专卖店”模式；随后，TCL的“幸福树”多品牌连锁专卖店计划以及美的的4S店计划等也相继出炉。在此背景下，很多人也就认为现在家电制造厂家开专卖店，是在自建渠道。事实上这只是家电制造厂家的一种商业化介入，并非所谓的自建渠道。

　　真正的厂家直接自建连锁专卖店的成功率是很低的，正确的做法其实是它们利用自身制造品牌的号召力和影响力来整合经销商资源，由经销商按照连锁专卖店的运营体系和管理要求进行经营，待条件成熟以后，厂家再通过增资扩股、经营参与等多种形式逐步加强对专卖网络的控制，最终形成所谓自建。下面我们结合格力的例子来展开分析。　　

　　品牌先行

　　中国很多家电制造企业过去主要以产品生产为主，产品销售则是通过中间批发商来完成，通过多年经营企业规模普遍都比较大，其作为一个制造品牌的知名度和影响力也都很高。但是，在厂商力量格局急剧变化的今天，让厂家直接自建连锁专卖店的成功率无疑是很低的，一方面是由于它们缺乏连锁经营所必须的人才和长期的管理积淀，容易造成整个渠道体系的崩溃；另一方面，亲自建连锁专卖店需要花费大量资本和精力才能造就和发挥连锁经营的规模优势，这对于一个传统制造企业来说是难以完成的任务。所以，它们能做的只能是充分利用其现有制造品牌的号召力，通过商业化介入来整合现有的渠道资源，由制造品牌向商业品牌的延伸，从而迈出渠道重建的第一步。　　

　　资源整合

　　制造商在早期的发展过程中就已经形成了一个传统意义上的经销商销售体系，负责其大部分产品的销售。即便是在大卖场终端连锁迅猛扩展的今天，由于国内市场的复杂多样、不成熟以及经销商模式的特有优势等原因，遍及各地的经销商在家电销售领域，特别是在三、四级村镇市场依旧发挥着不可替代的作用。

　　但是，由于各经销商之间代表的是不同的利益主体，因此在产品销售过程中各自为政，为抢占地盘而竞价内耗，使得原有的价格体系和品牌形象受损，这就使家电制造厂家开始萌生出对各经销商实施统一管理的想法；同时，面对着“终端为王”呼之欲来的席卷浪潮，传统的经销商也开始感受到其威力不是简单依靠自己单兵作战所能承受得了的，也就自然希望寻找到耐以乘凉的大树。这棵大树在哪里呢，是经销商之间联合产生呢，还是由它们共同的上游供应厂家来主导？答案显然是后者。因为只有这样的大制造企业才有能力和魄力去推动经销商们开展资源的整合，这也刚好和制造商涉足商业的想法不谋而合。你有情，我有意，为此，当制造商施展品牌魔方登高而呼时必然也就引起各方经销商的响应，从而实现对经销商资源的重组、整合。

　　1997年，在格力电器副总董明珠的牵头下，格力在湖北的四个经销商大户走到了一起，它们以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，业务不分彼此，统一网络，统一价格对外批货。原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，只做格力，其他品牌全部放弃。在此背景下，格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生。它遵循“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”的原则，以整合代理商大户来规范终端市场，通过不断博弈，厂商之间目标、利益终于基本一致。至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构。

　　这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将此模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

[1] [2] 下一页