很多人抵制变革,他们从一开始就在破坏旨在改进组织工作的各种努力。然而，阻力越大，战胜困难取得成功的成就感也就越大。本文讨论的是如何从精神上给你的组织注入活力，以迎接伟大的变革任务的两个步骤。

　　在东南亚一个咨询项目中，我与马来西亚总理一起致力于“展望2020年”计划。总理希望他的国家在2020年以前“跨入”信息时代，从而成为一个发达国家。为达到这个目标，他计划在吉隆坡外建设一座新型电子城—“多媒体超级走廊”。为此，成立了筹划指导委员会，负责高层领导；同时授权一个“多媒体开发公司”负责现场实施工作。我们一起确定了优先项目，比如“电子政府”项目。这个项目投入应用后，人们就可以用设在全城各个地方的“市民服务亭”（即因特网）来支付税款、进行车辆注册，商人可以在网上注册新公司、进行政府供货合同投标。我们将“电子政府”项目细化成具体工作任务，指定了负责人，提出了目标要求，并明确指出将阶段性地检查工作进展情况。这是我所谈的实现强有力变革之八个步骤中的前三步。我在上一篇文章《大力变革的准备工作》（见《销售与市场》2000年第4期）中就此作了讨论，并说明变革钟情于有精神准备者：为实施你的目标、战略和组织结构设计，你需要一个领导小组，需要一个领导日程表，明确任务、职责，有清晰的具体目标和检查机制。

　　仅仅将军们做好战争准备是不够的，还需要部队的团体作战精神。

　　完成了这些艰苦的工作后，吉隆坡的政府规划官员们便认为胜券在握了，剩下的就是让下属们去干活了。大多数经理们也是这么想的，尤其是中国的经理们。他们认为只要任务明确且指定了负责人，变革便会自动实现。然而，事情不是这样的。变革面临的阻力存在于组织中的各个层次。人们往往都很忙—忙于过去分派的工作任务和自己的生活，许多人喜欢按部就班地进行工作，因为这样花费的时间和精力最小。他们常常满足于事情的细微进展，当听说一个宏伟的变革计划时，比如要引进全面质量管理机制，他们只是将文件存档，然后继续按过去的路子做。有许多伟大的梦想就是这么破灭的，而事后谁也不清楚为什么。有的情况下，一部分员工可能听到了总裁的录音讲话，可能这个讲话只是轮廓性地说明了将要进行的机构重组，但这个讲话和相关媒体所传递的信息好像与他们没有直接“关联”，因而他们并不想改变什么。在多媒体超级走廊和电子政府的例子里，需要普通人改变他们的习惯，否则整个项目就会失败。所以必须告诉人们关于市民服务亭的好处，比如能避免排长队或碰见不太友善的政府官员。人们还需要了解新项目的细节，项目是如何实施的，以及人们怎样去学习使用等等。

　　总之，仅仅将军们做好战斗准备是不够的，还需要部队的团体战斗精神。无论你是总理，还是首席执行官或是部门经理，你的主要职能是确保组织充满活力。仅仅靠动员（指派人员挥舞着红旗、高喊着口号这种形式在中国屡见不鲜）是不够的，这无助于克服变革中遇到的阻力。给组织注入活力包括我在本文中要讨论的两个步骤：１.树立紧迫感；２.变革计划的交流。经理们首先应当确定变革的方式——是自上而下，还是自下而上，或是横向的？自上而下的变革是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构慢慢顺着往下捋，在这种情况下，经理们必须充满活力；也有横向的变革方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生机勃勃；而如果变革的驱动力为下层（自下而上式变革），则基层必须首先“着火”，并“烧”遍整个组织。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂，否则，可能产生活力“过旺”的情况，这样组织结构和程序就会瘫痪，一切就会处于失控的混乱状态，就像原子弹导致的连锁反应。

　　一、树立变革的紧迫感

　　聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。

　　孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家如果活到今天，他就能告诉我们有一个神圣的目的是多么重要——比个人更加重要的事业——从而在每一个组织成员的心中都烧上一把火。

　　聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争为例，西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君，然后“抛出”驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事，接着宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息“传达”，说服“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。其结果是，他们将塞族人赶出科索沃，从而占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息（当然对非正义战争的评价是另外一个问题）。

　　在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。

　　在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。得乎丘民而为天子。只有当人们自己意识到必须变革时，才有可能获得最大效果，紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力；亦可是消极的，即缚住了人们的手脚。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这是十分重要的。如果通过正确信息的激励，人们有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举问题的途径。在此过程中，他们将超越其职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯接受命令更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的领航员知道如何煽动人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”，表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，反而会恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。

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