对于任何组织来说，战略思考是非常重要的。因为依赖于这种全局性的考虑，组织才能最终知道自己应该做的“正确的事情”，才不会因仅仅致力于提高效率而忽略了效能。显然，在战略思考中除了对环境的必要分析外，如何界定竞争领域，确定竞争对手是非常重要的。

　　传统战略思考的局限

　　退回去十数年，每个企业所直面的对手屈指可数，也就四五个。但随着市场竞争的加剧和经济的全球化，在任何一块有利可图的市场上通常云集着数十个竞争对手，甚至包括众多实力雄厚的跨国公司。在这样的形势下，即使是业内的大鳄也不敢掉以轻心。每个公司都在确定和分析自己的竞争对手，并对主要的竞争者关注备至。正如可口可乐了解百事可乐一样，索尼对松下也是了如指掌，而通用汽车公司对于包括福特在内的任何一个大型的汽车制造公司都不曾忽略过。

　　需要肯定的是，这种观注是有效的和必要的，但是否足以支持企业据此制定战略呢？

　　显然，答案是否定的。因为无论是理论还是实践都告诉我们这样一个事实：一个公司更可能被新出现的对手或新的技术打败，而非当前的竞争者。柯达公司在胶卷业一直担心崛起者日本富士公司。但十多年前，两家公司都感到更大威胁似乎来自于摄像机。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。而今时今日，数码技术及其产品对于传统胶片及其冲洗业的冲击更有后浪推前浪之势。

　　同样的例子也发生在联合利华、宝洁和其他清洁剂制造厂商身上。超声波洗衣机的研究将使他们间的竞争变得毫无意义。虽然到目前为止，这种洗衣机只能洗一些脏衣服和纤维织物，但一旦研究上有突破性的进展，清洁剂的存在便会变得多余。

　　总而言之，最具威胁的竞争者很可能出现在另一个不同的行业，即对原市场中所有的厂商所表现出的显著性替代威胁。

　　跨行业战略思考的意义

　　显然，对于现存竞争者的关注是必要的，但也是不够的。由于竞争来源的跨行业性，超越现在的市场形势和自身的行业局限进行战略思考对于企业来说极具现实意义。在界定竞争领域和识别竞争对手时，超行业的宽阔视野才能保证思考的全面性。这说起来容易，在实际运用中却相当有挑战性。因为企业所处的环境有太多的行业组织、行业协会，有太多的行业信息和基于这些信息的分析和结论，有太多的基于行业的观念。在这样的层叠纷杂的外部干扰下，完全跨越行业范畴的战略思考能力是相当不易获得的，需要企业独具的见识和能力。

　　美国钢铁业的发展就很能说明这种思考的困难和价值。在1960年，包括全美钢铁公司、伯利恒钢铁公司、国民钢铁公司在内的八大钢铁公司垄断着美国市值约550亿美元的钢铁市场。通过纵向一体化的整合，这些钢铁公司在高效率的基础上获得了相对低的单位成本优势，很好的满足了当时钢铁用户们的需求。到了七十年代初，在和采用连铸工艺的超大规模日本钢铁公司和主要以废钢铁为原料的国内小型钢铁公司的竞争中，八大钢铁公司逐渐丧失了成本优势。虽然八大钢铁公司通过更普遍地采用连铸工艺和建立小型钢厂的办法顶住了来自于这些竞争对手的压力，但盈利前景却仍不乐观。首先，石油危机迫使美国的汽车公司迎合消费者的愿望生产高燃油效率的汽车。而包括通用电气塑料（GE Plastics）, 道氏化学（Dow Chemical）, 博格·沃纳（Borg-Warner）在内的塑料生产商在改善塑料抗冲、耐热及防融化等性能方面取得了较大的进展。这使得大量塑料材料进入底特律的汽车城，而这里一直是钢铁公司最大的客户。从汽车中被塑料所替代的钢铁零件的重量很容易计算出钢铁公司所失去的市场份额。同时，钢铁的另一用户制罐业也越来越受到质轻、加工性能好的铝材的渗透。

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