主持人何继江:汪力成先生之所以被《财富》中文版评为2001年度中国商人，以及被评为中国十大并购人物，最主要事件是华立收购纳斯达克上市公司以及飞利浦CDMA研发部。

　　但我上次听汪总说，您认为华立在资本运作方面最得意之作是华立的产权改革，可否跟大家讲讲华立在此方面的具体操作。

　　资本运作的得意之作——产权改革

　　汪力成：我们真正的成功是我们内部产权制度改革的成功。

　　我们原来是一个大集体，曾有一段时间变成了地方国营，后来我们又变回集体企业，然后又变成股份制企业，再通过实施MBO变成一个完全的民营企业，我们从最早设计改制到2001年改制完成，共花了八年的时间。

　　中国的改制是一个非常敏感的问题，一方面是法律和制度，但更重要的一方面是体制和观念，往往稍有操作不当就会给你带来毁灭性的打击。从一个公有制的企业向一个民营股份制企业改革的过程肯定有一部分人是受益者，一部分人利益受到损失，这是一种利益的再分配。在这个过程中你要是不能平衡和处理好的话，对企业是很不利的。

　　浙江有一段时间改革力度比较大，准备把所有的企业都卖给经营者，相关政策文件都出台了。政府专门找我谈话，要把华立卖给我，但我说我不要，华立是一个有三十多年历史的企业，他不适合一下子变成私营企业，我们想按照自己的思路来走。

　　争取到国家只持小股

　　首先，我们并不知道我们的投资者是谁。华立的前身是一家手工业合作社，属集体企业，为了弄清产权关系，1994年的时候，我们开始清账，清到最后发现没有人投资。实质上的投资者是最早的手工业合作社的几个老职工，现在都死了，也没有任何出资凭据。后来浙江政府一刀切，搞不清楚源头的企业一律三七开，企业占三成，政府占七成。我不同意，找省政府各部门、国家各部门申诉，一直争执了一年，最后的结果是，整个企业23.75%属于浙江省二轻局，76.25%属于企业集体自有。

　　应当说，这一年官司打得很惊险，如果不是当时我们争取到这样一个结果，后面的产权改革是无法进行的，也就不会有今天的华立。

　　员工人人入股组建员工持股会

　　然后，我们成立了一个华立集团有限公司来代表这76.25%。那这76.25％又是谁的呢？我们想让每一个职工真正跟企业的利益挂起钩来，就动员每个职工再拿出钱来入股，入到持股会中去。当时我们采取的政策是，员工现金入股多少，企业就给员工配多少股，当时我个人入了8000元。

　　这种量化配股在当时的改革历程中很多企业都做过。但这种方法有优点，也有很大的缺点，其实也就是把以前的大锅饭变成了大股饭。员工持股过低，实际上没有人真正关心这个企业的发展，但到年底时他会很关心今年能分多少？

　　看到现在还有很多国有企业还在走这个老路子，我就跟他们讲，不要这么做，这都是我们已经走过来的路了，这个方法是绝对行不通的。

　　实施MBO骨干人员控股公司

　　为了解决大股饭的问题，最后我们搞了一个骨干员工持股制。由于不能在存量上做文章，就先成立浙江华立控股有限公司，共有128个员工入股，是从经营线、管理线、技术线挑了一批骨干。这些人都拿出了足以让人跳楼的钱来入股，很多钱是借来的。当时华立控股的注册资本是7000万，然后用这个7000万来收购华立集团。到现在，我个人还有将近2000万的贷款没有还清呢。

　　当时我们对以前普通员工的股份，全部回购。中国人有一个特点，就是吃惯大锅饭了，很多人的心态是如果我吃不到这锅饭，那就把锅也给砸烂了，让你也吃不到。我们对员工做了很多的工作，开职工代表大会时，我对职工讲，你要调整心态，不要有攀比心理，不能因为别人做了股东了，你也非要做股东，这样下去会把企业拖死的，最后大家才慢慢接受。

　　未来不应该是内部人持股的公司

　　现在华立集团公司实际上已经成了浙江华立控股有限公司100%控股的企业，我们准备在2002年年底把这两个公司合并，那么华立集团公司就不存在了。

　　我认为华立现在的产权结构只是改革过程中的过渡形式，不是最终形式。内部人控制并没有多少好处，在某种程度上意义上跟家族化没有多大区别，所以这一步改革结束后我们要开放股权，通过交易的手段把股权逐渐集中，并且引入外部投资者。但如果当时不这么分散的话，靠少数几个人压力就太大了。

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