图谋发展——
　　　当会世界市场一大景观
　　　若只纸上谈兵
　　　有五种途径，诸公司概莫例外
　　　若果布阵运作
　　　则无一不是危机四伏，令人心
　　　跳
　　　虽然
　　　如今市场已无一条战无不胜
　　　的法则可循
　　　然而
　　　子在川上日：‘逝者如斯夫。’
　　　要做的必须去做
　　　像埃莫森电气、StarBusks、　
　　　USAA等等成功者那样……

　　每隔四五年，美国工商界都会重新发现一些新的经营概念，它们是非常重要的基本法则，然而每个人在最初时却忘记了它们。那些最近还宣称它们通过一些概念——如质量、效率和速度等获得重生的公司，现在却蜂拥转向一种特别简单、非常基本的东西：发展。

　　据美国经营管理协会的一项调查，美国大中型公司的经营管理人员目前都把寻求收益放在他们重要目标的第二位上——仅次于客户服务。1995年还被看成是治理疯疾的灵丹妙药的公司机构重组，1996年却被排在了第16值上。那些热衷于削减成本的公司现在却急切地要增加销售额——在国内和国外推出新的产品、新的服务，占领新的市场。美国埃莫森电气公司总执行官查尔斯·耐特指出：“我们曾把目标定得很低，我们曾抑制发展。我们一直削减、削减成本。但我们只能达到现在的水平。”

　　然而，有了这种认识之后，那些急于增加销售额的公司现在却碰上了有关发展的最残酷而又谈的最少的一个事实：要正确地做到发展比人们想象的要难得多，《发展壮大》这部书的作者、顾问怀特·杰茨指出：“大家蜂拥转向发展所产生的失败者要比成功者多。真正的发展是少有的。”

　　他说的不错，发展最常用的五种途径——进军海外、创新改革、收购其它公司、建立新的销售渠道和抢占市场份额——都充满了危险。例如：通过促销宣传活动、分发优惠券等方法花钱抢到了市场份额，然而你的竞争对手们却能不断地杀价同你比着干，从而导致公司出现赤字，对于那些尚未进军海外的公司，外国的官僚机构和落后的国家体制会使你的国际化实践成为一次失败的经历。发展企业的最常用的方法——收购其它公司，也是一种失败多于成功的手段。

　　发展如果没有稳操胜券的法则可循，我们又该如何做呢?一些公司——如埃莫森电气、StarBucls、USAA和Cis—Co系统公司——已经知道如何连年提高它们的收益额。除了Cisco公司之外，它们的成功最引入注目的地方就是它们都不是硅谷里迅速发家的高科技公司。它们都是在那些平常而又成熟的市场里拼争的大公司。

　　例如埃莫森电气公司在1995年其收益增长了16．3％，达到了100亿美元。这是家有106年悠久历史的公司，总部设在圣·路易斯市，生产电力发动机、冰箱压缩机、废物处理装置、手用工具等。公司总执行官耐特自1973年起就一直担任此职，在任期间，他已通过创新改革、收购、向亚洲的发展中国家开拓市场等方法为他的公司注人了新的活力。USAA(美国军队保险公司)主要为美国军官服务，它是刺激现有的客户买更多的保险；而不是通过打折扣而扩大市场份额。Starbucks公司是一家有25年历史的咖啡店连锁公司，自1987年以来它以每年50％的速度迅速发展着。它主要是靠不断完善各种新的服务方式而向人们提供咖啡这种古老的商品。

　　这几家公司在互不相同的同时，它们也拥有基本的特征：它们拥有稳定而富有经验的管理队伍，它们在研究开发上投资巨大，它们还在招募新员工和培训老员工上花费巨大的精力和资金。最为重要的是，它们意识到了公司发展不是自发地发生的，这需要精心计划，耐心培养，稳定慎重，最后得到报偿。

　　画出金字塔

　　创新是每个人寻求发展的方法清单中一项内容。但是新的产品很少能达到人们对它的高期望值。只有42％投入市场新产品达到了经营者的期望。这些经营者中有一半以上的人报怨他们的公司在研究和开发上太“扣门儿”。

　　芝加哥创新咨询公司总裁托马斯·库茨玛斯基指出，主要的问题是这些公司没有把他们的研究开发资金花到“正地儿”："他们没有在开发前期进行深入的客户调研。他们只是等待，直到有了一个概念，然后他们才测试它。”　

　　库茨玛斯基指出创造出一种新产品最糟糕的方法就是召集一帮经理坐到一间屋里冥思苦想，闭门造车。这必然会产生出最低程度的革新，如弄出新形状的瓶子，以及把洗衣粉浓缩一下，而把创新的活留给包装行业去干。

　　一个能清楚地透视创新这一概念的总执行官是埃莫森电气公司的耐特。三年前他大刀阔斧地改变公司文化，从而解放了人们的创造力。在他执政的23年中，公司已连续18年创每股收益率新纪录。它对联东的总体回报串自1991年以来平均为16％。

　　但到90年代初，一直通过削减成本而获得利润增长的埃莫森公司却发现它的发展速度放慢了。市场营销人员被捉襟见肘的预算捆佐了手脚，因而失去了许多很好的机遇。创新的步子也小了下来，部分上是因为部门经理们都愿意进行时间短见利快的短期项目投资。而长期被说成是公司目标——走向海外，却因部门主管们不无焦虑地去保护国内的地盘，而刚迈第一步便卡住了壳。

　　1994年，埃莫森改变了它的战略。现在要以当年追求削减成本的热情寻求着公司的发展。埃莫森公司新战略的一个标志就是每年一次为期两天的由公司60个部门主持的发展会议。不要以为这些会议就是公司经理们坐到一块做那些圆饼预测图。各部门主管提前两个月就开始为这些专题会议做准备了。这有两个原因。第一，因为耐特要出席每一次会议。第二，部分上是因为每个高级管理人员的薪水都与他为发展设计的目标如何、实现目标的成就如何挂上了钩。

　　埃莫森公司喜欢在一张纸上展示两个金宇塔形状的公司发展计划。左边的金宇塔总结过去一年的发展计划。

　　右边的金字塔则描绘对下一年的建议，包括投资新产品、向新市场进军和收购一家新公司的计划。每项建议都通过一个复杂的公式赋予了重量，包括计算风险、市场状况、产量控制力，见到报偿需多长时间等。那些成功机会最多的建议(包括上年没有实现的)将会落到金宇塔的下部，将得到首先考虑。

　　负责埃莫森公司电子产品业务的执行副总裁乔治·塔姆克解释说：“过去，每个部门都有同样的销售额发展目标。我们会凭空捏出一个数字，像15％，因为这个数字是个很高很好的数字。我们不评估新技术的风险，也不评估我们的实现目标业绩。”

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