对于企业来说，市场调查就是运用科学方法，有目的地、系统地收集市场信息资料，分析研究市场的客观实际情况，为生产部门的决策提供可靠依据。然而，市场调查并不总象想象的那样好做，有时它却是无形的陷阱，束缚企业的手脚，影响其竞争能力。

　　例如，1900年梅塞德斯一本茨公司进行了一次市场调查，结论是：由于没有足够的司机，全世界对小汽车的需求量不会超过100万辆。但到了1908年，美国福特汽车公司生产的T型发动机小汽车已经非常普及。到1920年，光美国就有800万辆小汽车在行驶。

　　根据市场调查进行战略决策和进行生产，就好比看着汽车的后视镜开汽车，市场调查总是迟到一步，它只能对今天的问题提供昨天的办法，用今天的反馈来对付未来的机遇。这就是为什么本茨公司会得出上述结论的原因，也就是为什么在过去的十多年中许多大企业，如美国通用汽车公司、西尔斯和国际商用机器公司等，虽然获得了大量的市场调查资料，但仍旧误解市场的原因。

　　就无线电广播行业来说，这种情况最具有代表性，这一竞争激烈的行业常为一些数字所迷惑。市场调查的资料决定广播电台的安排、节目表的轮转时间、广告、投资和人们的前途。这种迷惑压抑人们的创造性，在电台之间会造成相互效仿的现象。节目编导和经理们常因其经验和创造才能受到无多大用处的调查结果的影响和控制而感到非常恼火。

　　上述这种现象在每个行业中都有，因此，进行市场调查时一定要谨慎。我们可以用它来做为补充，但决不能用它来代替人们的直观判断和创新试验。市场调查最多能了解一些人的偏好和愿望，如果根据市场调查制定决策和计划，只能使电台之间的竞争更加激烈，从而导致类似的安排、节目、特征和广告，形成恶性循环。

　　现代汽车的相似性表明，汽车制造商最喜欢进行市场调查，但汽车事业上的重大突破性进展，几乎全部背离了市场调查所得出的结论。正如底特律一位总裁所说的那样，“根据市场调查的结果绝对不会生产马兹达牌汽车，它要求人们在想象力上有一个跳跃，去判断顾客可能产生的需求。”

　　市场在哪里?市场需要我们的想象力，需要我们去创造。如果不能创造出新的市场，企业就不会有重大发展。市场调查只能调查现有产品的相同和相异之处，因此，汽车制造商们开始时认为小型面包车没有市场，因为过去没有这种产品。在小面包车的十年发展过程中，从未有一位家庭主妇写信要求发明和创造小型面包车。对于一般人来说，这种产品没有市场。

　　在3M公司中，生产带有不干胶便笺纸的最大障碍来自销售部门，因为没有人要求公司生产那种带有不干胶的黄色便笺纸，如果进行市场调查，也没有人知道如何使用他们。因此，没有任何资料证明这种产品有销售市场。但是，现在这种便笺纸同回形针和订书机一起，成为最畅销的办公用品。3M公司创造的新产品，包括带有不干胶的便笺纸、日历、信封、教师用的点名册等，使其在所创造的市场和无人要求的市场上获得了整整6亿美元的收入。

　　当然，市场调查也有一定的价值，它可对现行的市场状况提供一个简单的概要。不久前，百事可乐公司在以色列公路旁的广告牌和杂志上大做广告，企图结束可口可乐公司一统以色列可乐市场的局面。广告上强壮而又年轻的男男女女都穿着军人服装，因为市场调查表明，以色列年轻人崇拜强壮的战士，收集和在推销中使用这种材料非常有意义。但这些材料并非百事可乐所独有，可口可乐公司及任何做过市场调查的商人都可获得这些资料。如果这种资料能推动业务的发展，而每个人又都使用同样的资料，就会出现类似的战略、类似的促销和类似的产品。商人之间就不会有区别，就会为很小的收入和市场份额进行激烈争夺，并且在这个过程中失去取得突破性进展的机会。

　　市场调查和民意测验一样，都有其局限性。正如经济学家朱德·万尼斯基所说，“民意测验只是重新发现一般的观点和看法，它是一条死胡同。”在战略上想有所创新的企业不能满足于依赖一般的观点，应勇敢地开辟新的领域，即使开始时顾客不熟悉或不适应某种新产品。

　　当美国人设计和开发传真技术时，其市场上所供应的传真机都不是美国制造。市场调查使他们认为，这种小玩意没有需求。众所周知，对于市场上没有销售的东西不可能进行市场调查，所能做的只能是寻问人们：你愿意购买价值1500美元一个的电话机附件吗?它可以使你以每张纸一美元的价格发送在邮局只要25美分就可以寄出的信件。对于这种问题的回答肯定是“NO”。

　　美国邮政快递业务也是如此。如果当年弗莱德·史密斯进行同样的市场调查，美国的邮政快递业务在七十年代就根本不会产生。快递业务的想法与价格弹性和以成本为基础的微观经济传统思想是相互矛盾的。

　　随着市场调查模型和计算机技术越来越先进，资料更加容易获得，许多管理人员将会根据“数据”制定重大决策。除上述提到的问题外，市场调查将会使人们“受市场支配”，只会进行简单的反应，而不是引导和控制市场，这样就会破坏和影响未来的发展。正如咨询专家汤姆·凯利指出的那样，“调查只能揭示今天人们的偏好和厌恶，但不能展示明天会有什么东西吸引他们。”

　　更有甚者，过分依赖市场调查不能从较深层次发现顾客的潜在需求。这是一个非常重要的观念。彼特·桑格认为，“要想在竞争中获胜，企业就应该发现和满足顾客的潜在需求，它才是顾客认为最有价值的东西，但他们从未经历过或提出过这种需求。”市场调查根本不可能有效地获得这种潜在需求。因此，我们要进行较深层次的发现，要比一般市场调查更进一步。

　　质量专家爱德华，丹明曾风趣地说过，“没有任何顾客要求提供电灯和照片”。顾客也没有聚在一起要求提供计算机光盘存储器和桌面印刷系统。今天，这些产品和服务的大部分顾客最初根本不知道他们“需要”这些东西。

　　当今世界上最大的微机制造商英特尔公司的总裁高登·莫尔承认，即使在七十年代中期，当问到“个人计算机有什么好处”时，他得到的唯一答案是，“家庭主妇可以用它来保存做菜的菜单，就我个人来说，我看没有什么好处。”

　　因此，正如开车时要不时看看后视镜一样，必要时也可进行市场调查。市场调查后要迅速分析所得到的资料，讨论市场的趋势，但不要太相信市场调查的结果。而要集中精力，注意前面的路程，注意未来的机遇，提供超出顾客希望的产品和服务，规划和创造未来的市场。总之，要大大超过市场调查所了解的一切。

　　当然，这种观点要求人们要有企业家的思想、冒险精神和勇气，因为每前进一步都是前途未卜。