TCL集团公司副总裁、TCL销售公司总经理　袁信成

　　不按牌理出牌

　　1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可我们TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。

　　市场切人点被我们找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。我们不可能这么做，首先是我们没有足够的资金；其次，市场机会是时不我待的，市场情况一旦发生变化，我们发现的市场切人点就会变得毫无意义。正是在这样的背景下。总裁李东生决定不按牌理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。

　　不按牌理出牌给了我们全新的视角，为此我们建起了全国性的市场营销网络，然后“借鸡下蛋”生产彩电，终于乘虚而人，推出了我们自己的品牌TCL大屏幕王牌彩电，并一举成功。

　　战略决策的超前性，大大地增强了我们把握市场、驾驭市场的能力，使得没有可能的胜利成为现实。

　　
　　不做无根之木

　　西方有一句谚语：条条大路通罗马。可是路有远近之分，还有安全不安全之别，只有最快捷、最安全的路才能算是抵达罗马的最好的路。

　　如果说企业希望成功抵达的目的地罗马就是市场的话，TCL也不例外。但是，我们选择了自己的途径。TCL集团公司之所以创建这个全国性的营销网络，就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里。

　　基于以上考虑，我们认为，网络的存在就意味着成功。而且，既然这个网络要生存在动态的历史进程中，那么，这个网络本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求网络必须把根须深深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力，我们通过网络的触须都可以切实地感知；假如我们没有自己的网络触须，我们便成了无根之木，只能通过代理商去感知市场。

　　所以，营销网络的建立，增强了我们对市场的调控能力：我们不是通过代理商来调控市场，而是自己直接调控。我们认为，这是实现市场“长治久安”的良策。确保了这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会，实现TCL集团公司可持续发展的战略目标。

　　危机意识与网络张力

　　人们通常认为，企业越小危机感越大—随时会被大企业吃掉或挤垮；企业越大危机感越小—别人不太容易吃掉你或挤跨你。其实这是一种误解，在现代商业社会里，做10万元的生意与做10亿元的生意，就其本质而言，生存危机是一样的。曾经受到联合国工作人员致敬的美国王安电脑公司，鼎盛时期年销售额达35亿美元，可如今已消失得无影无踪。

　　所以，我们的营销网络初建时头脑必须清醒，发展壮大了更应该清醒：只要市场上存在着竞争，生存危机就无时无地不在。我们对生存危机的理解是，时刻绷紧危机意识这根神经，并把生存压力转变成生存智慧，以此保证我们营销网络“置之死地而后生”的竞技状态。

　　生存压力如何转变为生存智慧呢？我们要把压力自上而上地依次传递到网络的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，进而激员工内心深处的原始动力，并最终作用到网络的进取与发展上，形成网络柔韧性极强的张力，这样，应对市场竞争时才能做到“兵来将挡，水来土掩”。

　　技术层面上的网络动作

　　从法律地位上讲，我们的营销网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对顾客、面对市场的经营者，网络要对经营的一切后果负法律责任。

　　但从实际运作程序和运作性质来看，网络又并非完全独立，因为网络需要的流动资金来源于工厂，同时生产的决定权既不在市场也不在网络本身，而在工厂，这就产生了第一个技术接口问题；第二个技术接口问题是，消费者需要什么款式、什么功能的彩电产品，由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递只能通过网络来进行。因此，这两个技术接口一旦接触不良，势必会严重影响集团公司的整体运作。

　　因此，我们解决问题的着眼点是，把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“连锁”起来，使之成为一个闭环链。闭环链的功能之一就是对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。

　　在具体操作中，我们采取有效措施，通过网络中的各大区、分公司、经营部、办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。其目的是为了能够将研制生产系统与销售服务系统整合成一个系统，使我们的网络达到“规模效益”。

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