Davidow与Malone也引用相关研究报告指出：「...建立弹性组织有几个前题。第一个前题是管理当局必须视公司为一个由人组成的网络组织。...弹性是人的作为。」「...人员整合制造的内涵，80％属文化层次，只有20％属科技层次。除非组织结构做好万全准备，否则整合作业成功的机会相当渺茫。」通用汽车失败的例子已经告诉我们，买一大堆机器人是无法弹性生产的，企业必须先有组织的重构与管理哲学的改造，才有弹性化的生产。 其四，虚拟企业要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供应的高品质零组件，这有赖与供应商的亲蜜关系，才能取得供应商的密切合作。Davidow与Malone就论及：「供应商排斥及时供应制度的原因之一是，他们担心一旦供应零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供应商身上。

　　为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供训练机会，甚至投资供应商，以加强与供应商之间的关系。不消说，上述建立共同目标及共同参予产品开发的行动，是创造虚拟企业的先决条件。」 最后，虚拟企业要建构一张稳定的外包网络，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。Davidow与Malone指出：「虚拟企业比现有组织更稳定，更不易变动，这是因为合夥关系的本质。...简言之，就近处观察，虚拟企业就像变形虫一样，不断改变形状；从高处鸟瞰，虚拟企业就像一张牢固的网，经久耐用不说，更不会变形。」虚拟企业一方面要像变形虫，随时改变组合方式以适应特定需要，但另一方面，为了提供多样化产品，它又要维系一群外包供应商的关系，随时准备好，以便与他们结合，满足各式各样的客户需要。因此虚拟企业必须有一张坚稳的外包网。

　　虚拟企业要建立顾客网络，好让顾客加入生产决策，要建立经销商网络，以掌握市场资讯与快速反应配销方式，要建立供应商网络，以保证即时而弹性的供货。此外更重要的是要建立内部组织网络，以御用知识工人执行弹性生产，知识工人或为独立外包商，或组成工作团队独立作业，都不是科层管理原则所能监督控制，取而代之的是网络管理方式。组织资讯化的企业再造工程，追根究底，企业流程与工作团队都需要组织网络化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，这新的整合方式就是网络化－－外部网络化以建构外包系统，内部亦网络化以御用知识工人。

　　（二） 知识性组织与网络化 除了弹性之外，知识的共享是网络式组织另一个竞争优势。技术合作原本就是公司间结成网络的重要原因，日本的「父母」公司往往会协助协力厂商改良生产方式，节省制造成本，研发新的技术。矽谷的策略联盟除了外包生产之外，也常常包涵了知识共享与技术互换。知识移转不像货物移转，不是一个我有你无的零和游戏，而可以让双方共同享有，是一个双赢策略。知识的交换可以节省大笔的研

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