二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

　　生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

　　三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

　　生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行？突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。

　　另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变（由原来的“四班二运转方式”改“三班二运转方式”），扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困

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