二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，2002年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。2000年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

　　二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

　　生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

　　三、人员的素质再造，为创

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]  ... 下一页  >>