选煤厂年入洗能力630万吨，是国家炼焦煤重点生产企业。近两年，我厂把推行“三工”并存、动态转换（以下称称“三工”考核）作为特色企业文化建设的关键环节，成立“三工”考核领导小组和企业文化办公室，经过两个多月的总体策划，在广泛深入的思想发动基础上，分三个阶段进行推进，取得了良好效果。

　　一、从行为规范起步，奠定“三工”考核的运作基础

　　“三工”考核的主要目的是评价员工的工作绩效和行为规范，通过考核把员工评定为优秀、合格、试用三个层次，形成有效的激励与约束。推行“三工”考核，是对我厂传统管理的一次改造，必须考虑员工的接受程度问题。推行之初，我们没有急于把绩效考核完全纳入，而是先从“5S”行为规范入手，制订管理细则和作业标准（A卡），在七个主体车间和厂机关试点，而后在全厂除两个多经公司以外的18个单位推开。根据各单位、各工种的特点，由企业文化办公室进行分类指导，经过合并归类，全厂共确定21类“5S”考核标准，然后制订班组考核日卡（B卡）和考核汇总卡（C卡），每月按照A卡标准，在B卡上形成日考核记录，C卡为全月综合排序。考核程序确定之后，我们又认真研究考核的范围。以前我厂也搞过双文明、生产经营指标等方面的考核，但效果不够理想，究其原因，在于只考核基层单位和普通员工，厂级领导层没有真正接受考核。

　　这次搞“三工”考核，我们吸取以往的教训，首先从领导层入手，两级领导层既是考核者也是被考核者，都要接受考核与监督。厂副总以上领导由企业文化办公室组织有关部门进行考核，中层管理人员由主管厂领导和所在单位员工代表考核，考核情况及时公示，促使两级领导成员真正重视和认真对待考核。领导层考核问题的解决，产生了很强的示范效应，使考核工作很快在全厂推开，并在短时间内得到员工的认同。全厂每名员工都按照分值在月末排序，5％的高分值者为优秀员工，5％的低分值者为试用员工。海尔集团的优秀和试用员工每天站在大脚印上公开讲经验和教训，我们觉得这种做法暂时不适应我厂员工的心理承受能力，因此我们采取了由班长作班前讲评的精神激励法，并对优秀员工奖励50－100元，试用员工扣罚50－100元，连续试用三个月者到培训中心待岗学习，并将考核情况及时公开，接受群众监督。行为规范考核被广大员工认可和接受后，开始发挥出特有的效能，全厂劳动纪律明显好转，倡导文明言行渐成时尚。

　　二、向绩效考核延伸，增强“三工”考核的管理效能

　　以往企业管理中一个重要的薄弱环节就是对员工的评价机制不健全，而“三工”考核一经向绩效考核延伸，就很好地解决了这个问题，成为发挥企业文化管理功能的有效载体。基于这种认识，我们开始把“三工”考核向绩效考核延伸。全厂进一步完善A卡，把A卡考核细则分为共性和个性两大块，共性的主要是“5S”基本行为规范，个性的是根据各工种、各岗位实际，逐一制定的工作标准，并确定相应的考核分值。绩效考核细则的制订过程非常繁琐，制订后又经过上下反复推敲、论证、修订，才得以最后确定，基本上达到了岗位作业标准要求，具有较可靠的严密性。为防止考核流于形式及防止不公正现象的发生，厂

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