第五、重点进行体制改革。主要从三个方面着手：

　　一、对控股企业的管理，主要包括：

　　（一）实行财务人员委派制，改善财务管理制度；

　　（二）推行经营者的市场竞争制，经营者的市场选定制，现在已经下派一部分企业经理，但是能力如何？企业经营情况毫无改善，这种状况要改；

　　（三）要改善分配制度，要推行股票股权员工持股计划，真正把企业的效益和员工的福利联系起来，把企业与经营者利益联系起来。

　　二、机制创新。所谓机制创新就是我们要研究解决几个问题：

　　（一）要解决我们集团公司的事业部管理体制问题，象资产经营事业部，金融证券事业部，建设开发事业部，我们现在的事业部实际上还仅仅是一个部门，没有形成成本中心和利润中心，我们要本着把事业部建成成本中心和利润中心的原则，真正实行事业部制，下一步就要研究如何真正实行“庸者下，平者让，能者上”。现在实际上的用人制度是钢性的，工资福利是钢性的，职务任免也是钢性的，这种只能平调不能降职的机制，是我们用人机制的一大弊端，我们就是要研究如何改变干部制度，如何改变企业经营考核机制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的能上能下的用人机制。

　　三、要改革经营考核机制，现在的考核流于形式，计划定了以后，到年底完成不了怎么办，我们一直强调计划是严肃的，实际上计划制定了，由于种种原因使计划往往完成不了。如何结合费用成本等来进行考核，广泛推行目标成本责任这是我们考核的重点，实行百元产值、工资含量和成本含量制，今后要加强这方面的研究，深化考核机制，吸取过去企业的有效管理模式，与现代企业管理相结合，来完善我们的管理。

　　第六、加强投资管理。应该说我们这几年重投资、轻管理是我们的死结，派出的人员不得力，只有结果管理、无过程管理，对过程的监督和控制环节薄弱，是我们企业管理致命的弱点，所以在强化管理方面，我们要加大力度，更要强化的是过程管理，要事先计划、事中监督和控制，对结果管理用奖惩兑现制来实施，对过程管理要规范程序，规范制度，若企业出了问题才知道，则悔之已晚。在建立预警机制，强化管理方面，我们要研究如何强化过程管理，如何对控股企业经营的过程监督和程序监督，当然我们启用的人要有敬业感、责任心，结果可能会使我们满意，所以从我本人也要注意，即要重结果，又不能忽视过程的控制，要通过强化过程管理来实现经营目标，关于制度建设，我认为今后有几项制度需要强化，用人制度、分配制度、劳动合同制度、考核制度，以及干部制度都要进一步强化，包括计划制度、财务制度。同时要研究控股企业与集团公司的制度衔接问题及内部各项制度的相互衔接，更要加强制度培训，要使制度成为我们的行为准则，要做到制度公开，向员工强化制度培训，要强化按制度办事意识和力度。

　　第七、关于企业文化和企业形象

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页