而纵观中国的流星企业，在发展过程中，只注重物质层面的运营。经营理念是体现着企业文化的差异，而国有企业均在团结，拼搏，求实，创新等共性上作文章。如民营的三株集团，巨人集团对成千上万销售大军，只在收入提成上作文章，必然导致散兵游勇式乌合之众，难以应对困境。

　　３、经营决策缺乏理性

　　集中表现在盲目和过分多角化上。多角化经营的企业必须具备三个条件：资金，技术和管理，三者缺一不可。而流星企业均是在这三个条件不具备或不完全具备的情况下走上了多元化扩张之路，将原来健康的产业拖跨。

　　巨人集团本来电脑及软件业发展很好，但９３年史玉柱以激情和狂想同时涉足两个新的行业：房地产和保健品。以２亿元的资金兴建需要投资１２亿的巨人大厦，投资４。８亿在黄山兴建旅游工程，投资５４００甩元购买装修上海巨人集团总部，投资５个亿上保健品。其结果，非但新产业没发展起来，而且使用权本业病入膏肓。１９９５年的前期以服装业起家的湖北幸福集团，凭５亿元的资金上１５亿上“三大工程”：建一座年产６万吨的铝厂，一座５万千瓦的火力发电站和一座２千伏的变电站。１９９８年集团便陷入困境，１９９９年被宣布停业整顿。

　　４、炒作市场而不是制造市场

　　恒星企业注重一点一滴培育市场，逐步赢得信誉，使企业的品牌在消费者心目中不断得以巩固和强化，即制造市场。世界上著名的企业品牌都是经过几雨年，上百年培育而成的，如劳力士２００多年IBM８０多年，中国茅台酒，张裕葡萄酒，同仁堂都是经过百年培育的结晶，因而才长盛不衰。而中国的流星企业太急功近利，市场运作只注重炒作，集中营表现在衷情广告的短期效应，地毯式轰炸：巨人，飞龙，爱多，秦池，燕舞，春兰皆如此。广告只是培育品牌的一个表层因素，其结果是品牌的知名度提高了，但品牌的重要内涵是美誉度和消费者的忠诚度，这要靠企业内部优秀的运营五一节和服务来支撑和培育。流星企业对品牌与市场运作的片面理解必然导致其企业经营短暂一时，而不能辉煌一世。近年ＣＣＴＶ标王的命运是最好的明证。

　　５、过分集权和家庭化管理

　　导致企业的群体智慧和动力难以发挥。过分集权是所有流星企业的通病，必然导致决策只凭一个人的智慧。企业规模较小时过分集权不会出太大的问题，但规模一大，企业面对的外部环境不确定性因素太多，一个人的智慧难以正确决策。因此西方大企业均利用外脑参与决策。ＡＴ&Ｔ公司每年请１０００多家咨询机构为其谋划。目前西方董事会组成人员都发生了变化，许多不持有股份的专家，学者加入了董事会。ＩＢＭ董事会成员１９人，外聘董事１４人，占７４％；ＤＥＣ董事会成员１１人，外聘董事１０人，占９１％。而流星企业的决策均是总裁或总经理一个说了算，史玉柱投资１２亿的巨人大厦是一个人的“杰作”。国有企业决策时，常常开班子会，但更多情况下只是总经理一个人的主意。家族化管理是发营企业一大通病，不利于员工积极性和创造性的发挥。家族化管理不公是指有血缘关系的一群人把持着企业的领导权，而且还包括打天下的哥们占据着重要部门。如沈阳飞龙集团，姜伟的母亲，弟弟，创业时期的难兄难弟占据公司高职，后来成为飞龙发展的制约因素。

　　６、激励和约束忽略“人性”

　　企业与管理的主体都是“人”，因此

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