二．战略深受组织文化影响

　　战略和文化之间的关系，就好像是人的行为与精神的关系，人先有了精神，然后才有在精神支撑下的行为，而行为又影响了人的精神。所以要理解战略与文化的关系，要先回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业哲学（corporatephilosophy），它是一种人本哲学，是企业解决企业如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。“这是什么？那是什么？”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考。企业哲学并不仅仅是经营哲学，它是以企业家人生哲学为核心的公司共同价值观，是公司对内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了公司对于各种事物的偏好，所以为什么组织文化是个性化的，这就是其根本原因所在。企业哲学可以分为三个层次，第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义，它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个案例得出的结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，更多地考虑到企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要，随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。正如《基业长青》中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”

　　企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如：·在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身1915年）企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

　　三．创建与战略变革相适应的组织文化

　　1．构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。

　　公司愿景是告诉组织成员，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会

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