三、战略的本质　

　　战略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。一个成功的战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事，并且保持它们之间的一致性。战略的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统，而这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。

　　1、差异化

　　任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，公司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，日本公司以这种差异化对西方公司进行挑战，并战胜了竞争对手，取得了举世瞻目的成就。

　　2、战略必须建立在独特的一体化经营活动上

　　竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。在有明确定位的公司中，战略的主题能够易于识别，并通过一系列相联系的经营活动予以实施。

　　很多公司在经营有效性上取得了十年的可观收益后，就出现了收益递减，开始遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某几个要素，如成本、质量、管理或技术等确立的战略是无法建立长久、持续的竞争优势。根据新的理论信条，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多是短暂的。如果把经营活动作为竞争的基本单位，战略定位的实质就是选择一系列与竞争对手不同的经营活动，不同的定位需要不同的产品安排，不同的设备，不同的雇员行为，不同的技能以及不同的管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动，要比单纯地模仿一个特殊的销售方法，模仿一项加工技术或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在各项活动上的战略定位更具持续性，并加大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子，竞争对手能模仿任何一种经营活动的概率要小于一，那么概率合成很快使在整个体系上模仿就极不可能（模仿两项活动的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四项活动的概率合成　0.9×0.9×0.9×0.9　=　0.66；模仿八项活动的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9　=　0.436　…　…）。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生，各项经营活动的竞争价值就不能从体系或战略中分拆开来单独使用。公司应该将战略置于与众不同的经营活动中，并使这一体系的链条更长更紧凑，把模仿者排除在外。

　　3、战略的适应性及可持续性

　　战略的适应性是指公司的各种经营活动与总体战略之间保持简单的一致性，并且一组经营活动是相互加强、优势互补。经营活动间的协调及信息交换消除剩余并减少损耗，这是努力最优化的最基本形式。大量经营活动中的战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对保持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的战略定位，通常是难以从公司的外部解开的，因而很难模仿。即使竞争对手能识别相对的相互联系，他们也难以复制。获取适应性是很困难的，因为它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获，经营非但不能改善，而且还会下降。

　　一项经营活动的改进会有利于其它经营活动，当经营活动相互补充时，它们在战略及实施上的优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。

　　战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性，效率更高

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