为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

　　要认识到忽视个人要求的恶果

　　柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

　　茫然时不妨适度民主

　　如何领导从前的同事，不妨问问他们

　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

　　参与决策的总是少数人

　　布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

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