知识就是力量，尤其是在今天的网络时代。这就是为什么企业都极力地精确描述他们客户想要什么，如何在竞争开始之前赢得客户。不管人们将它成为什么，合作、决策支持、知识管理或其他什么，它都是今天企业战略的基石。但问题是，注定要有许多高昂的信息负载的努力。一些研究人员指出知识管理项目的失败率是50%，但DanielMorehead（英国电信PLC组织研究负责人）说，这个比例更接近于70%。

　　“多数知识管理项目只是没有达到他们规定的目标”，Morehead说，“因此，70%并不意味着他们完全失败，而是说他们没有实现他们设定的要做的事情。”

　　LiamFahey（马萨诸塞州Wellesley的BabsonCollege副教授）说，更高的失败率可能归因于这些知识管理项目过分地依赖于技术。只是围绕“能或不能给企业的任何人增加价值”来移动数据，Fahey声称.在你影响别人关于现实或未来世界的理解之前，它不是知识。

　　BrianHackett（纽约ConferenceBoard公司项目经理）说，最成功的知识管理项目注重于建立深层的客户关系，提高创新的速度。他称这是知识管理的第二阶段，第一阶段的重点是节省金钱。Hackett说，在过去的3年中，BPAmocoPLC和福特汽车公司已经通过实施知识管理项目均节省了6亿多美元。

　　下面是5种知识管理的错误，以及如何避免它们：

　　错误一：最普遍的错误就是不能把信息技术和人力资源协调。不要把知识管理问题限定为“或是技术问题或是人的问题”，它不是“或者...或者”的关系，知识管理需要在这两方面都取得成功。看一看美国邮政服务部结束的成功的知识管理项目。

　　邮政服务部的人力资源部门发现IT部门已经开始做知识管理项目时，它也开始了知识管理的进程，所以这两个部门结成了团队。这个提示是：不要骄傲，没有哪一方可以或应该单独实施它。

　　错误二：从一个low-profile的项目开始。

　　为了在组织内实现最大的推动作用，应该从一个高价值的业务问题开始。ScottBeaty建议（壳牌公司的知识管理负责人）,比如提高市场销售额。建立电子销售伙伴，把企业所有的知识都送到他们的销售人员的指尖——技术产品信息、客户先前的历史记录、竞争信息等。组织然后可以以这些项目的成功为基础，为另外的知识管理项目得到更多的支持。

　　错误三：不改变奖励团队的补偿规定。在多数企业，年度评比、分红和其他形式的认可都是以个人业绩为基础的。如果你奖励信息存储实践的话，这就很好。但是看看Viant公司（波士顿的一家网络战略与咨询公司）。我们有8种不同的获得股票的方法，有5种是直接与增长和学习相关的。它的首席知识官ChrisNewell说。另外，Viant的年度价值增长和分红是基于员工的团队成员、其他同事及上司的业绩的评估，所以也被称为“360度评估”。

　　错误四：建设一个大型数据库是存储公司所有知识的关键。相反，考虑一下“实践社区”。确定谁经常在一起合作，因为他们有共同的工作；然后找出他们要变得更成功或节约时间想要或需要知道什么；然后提供这些信息——通过数据库、易于使用的前端—终端工具和其他方式——所以，用户可以按照这些信息行动。记住，如果有人用它确实做了一些事，那么它只能是知识。

　　错误五：假设其他人将领导主管。他们不会。变革需要一个冠军，你就是它。