二、领导

　　走在组织旅程的最前端

　　以身作则

　　对于执行管来说，仅仅为组织指明方向或者保证组织向既定方向前进是远远不够的。执行管们不可能通过强迫的方式促使组织中的人发生转变。执行官必须站在企业变革的最前沿，同时作为榜样激励其他人。

　　例如，在AndersenConsulting，即使是合伙人也与新员工一样，被鼓励相互共享知识。当其他人发现高级的合伙人花很多的时间积极的参与知识共享：在讨论区里回答问题；交有用的文档或工作经验，那么，知识至上这一理念将会在员工之间自动的传播。

　　在提供知识的同时，执行官们还必须使用别人提供的知识，并且要让它为人所知。执行官在共享文档中写上批注，对于激励其他员工共享知识具有很强的导向能力。组织的认同和奖励对促进员工共享知识以改善工作效率也起着重要的作用。

　　总之，执行官们必须在他们的行为中表现出领导的风范，其行为上的一致性将是导航企业强有力的指针。正如在许多大规模的变革中，如果执行官们墨守陈规，不领导变革，组织的雇员将缺乏追随的动力。

　　提供支持除了以身作则之外，执行官还要从多个方面支持知识管理在竞争激烈的全球经济环境中，仅仅由一个执行官来主导基础变革已经远远不能满足要求。促使股东在知识管理的变革进程、目标、期望回报和风险等方面达成共识，是支持知识管理的一项重要措施。持续不断的努力会使高层管理者成为知识管理理念的传道士。例如，Chevron公司的总裁兼CEO的KenDorr先生将知识共享于组织的战略联系起来，并且不知疲倦的予以支持。由于KenDorr先生的努力，Chevron公司已经从知识共享中取得了6.5亿美元的回报。

　　对知识共享行为更直接的支持是确保员工有充分的时间共享知识。共享知识不能被认为是雇员在本职工作以外的额外职责，在员工的职责描述中必须明确指出共享知识是正常工作的一部分。DavenportandPrusack说，如果企业中颇具影响的人过于忙碌而无暇顾及企业知识论坛，那么企业的知识市场将不会运行得很好。企业的执行官们，必须保证员工有足够的时间共享知识，以保证共享知识的市场能够良好运作。

　　三、实现

　　提供有利的整体环境，确保组织实现成功的转变

　　1.提供正确的技术

　　尽管文化的转变是建立知识共享组织的根本，但是为了保证变革的成功，协作支持技术是必不可少的。面对众多的技术，管理者必须决定采用何种技术支持知识共享的流程。对技术的评价要从两个方面入手。

　　首先，要仔细设想知识共享的图景、定义知识共享的流程，然后甄别何种技术能够支持这种流程。

　　第二，评价何种市面软件能够整合到知识共享环境中，同时判断这种技术支持的流程能否为组织带来更大的收益。

　　换句说，鉴别技术以支持需求，同时评价技术是否能够促进更多的需求理解高速发展的技术能够更好的实现协作和知识管理是至关重要的。知识管理系统不仅仅包含讨论线索和文档管理，而且包括实时协作，高效率的搜索引擎和智能代理技术。随着知识系统中的信息和知识不断增加，智能代理和知识地图等工具将变得十分重要。这些工具能够有效的将适当的信息传送给适当的人，从而时员工共享最佳实践的经验和提高决策水平。

　　2.将知识管理整合到组织学习中

　　正如共享知识不应成为员工本职工作外的额外附加，同样，知识管理不应成为独立于组织学习活动外的单项活动。例如，大量安达信咨询学校的成员，无论他们是技术、流程或战略的专家，都必须从知识系统中收集关键信息，并且添加新信息。这种方式使新员工逐步了解国际知识共享环境的重要性，同时也逐步适应知识共享作为本职工作一部分的方式。

　　四、参与

　　领导知识管理成功的另外一个因素是需要领导者促进员工的对知识管理的参与感。

　　1.交流

　　对知

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