在张富民眼中，许江林习以为常的例行“指挥”中，蕴涵了一些“崭新”的项目管理经验。

　　最初，他觉得项目管理只关注“成本”、“进度”和“质量”，却没想到其中浓缩了人力资源管理、分包商/供货商管理、交流沟通管理、风险管理和集成管理等多种管理方式，以往粗放式的管理几乎无法想象。

　　另外，他印象很深的是：以前做项目，由于人手不够，或者规划不周，他这个项目负责人经常要亲自“操刀”上阵，突发性的加班加点是家常便饭。但是，在许江林的带动下，张富民意外地发现项目经理真正该做的事：在合理的规划部署后，帮助相关人员协调资源，解决突发事情。站在合适的定位上，他觉得视野开阔了，“一切似乎都在规划之内”。

　　不仅是他，此次工程的主机扩容承包商普天系统集成有限公司的工程师也有类似的感受。“由于主机项目的实施进度需要和其他部分相配合，如机柜安装、电源安装等，而通过项目管理例会，可以明确所有部门的进度要求，减少由于配合造成的时间延误。”惠普项目管理的一个特色就是注重项目计划，不仅要仔细详尽，而且对每一步都有应急的措施计划。

　　“我们在进行大会战。”张富民笑着向人描述2001年网络改造工程进行到最繁忙时的状况。当时，计算中心机房和办公室里同时有近10家IT厂商的工程师一起工作，人来人往，热闹非凡。但各个子项目之间的冲突几乎从未发生过，一切都严格按照事前的规划行事。“（项目管理）将大量繁杂的看似无序的工作变得有序化，感觉一切在你的控制之中，在你的想象之内。”从千头万绪的“没有把握”，到按部就班的“心中有数”，张富民体会到了一种从容的掌握方式。

　　人们通常认为项目管理就是把工作任务分发给每个人员，然后设想他们将取得预期的进展；结果，许多项目正是由于这类想当然的方法而导致失败。“有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。”普华永道杨丰禹经理认为一些IT项目失败的原因就在于缺乏有效的项目管理。

　　杨丰禹认为，一般来说失败的项目通常在3方面出现失误。首先是时间进度方面，他最近接触了一个法国合资企业，企业ERP实施了3年也没有完成。后来引进了专业的项目管理后，8个月就完成了。其次是在施工质量上，一个复杂的项目通常需要协调多种资源；如果缺乏专业有效的管理，即使项目完成了，结果也未必如意。此外，成本也是受影响的一个关键范畴。同是一个项目，有效实行项目管理的，成本要比没有项目管理的低得多。

　　项目管理是国外在20世纪50年代后期发展起来，并在60年代被广泛应用的一种计划管理方法，一问世就引起世人关注。一个经常被举证项目管理发挥作用的例子是，1957年美国杜邦公司把项目管理应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。

　　项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外部资源，从根本上改善了管理人员的工作程序，提高了效率。在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支之一，并广泛应用于IT、软件开发、电信、航空航天、国防、建筑、汽车制造、金融投资、咨询等行业。

　　项目管理理论分为几种流派。美国1969年建立的PMI（ProjectManagementInstitute，国际项目管理协会），是目前项目管理领域内非营利性专业学会的带头人。他们建立的标准成为很多企业内部项目管理方法的基石。惠普项目管理就是在这一标准下发展形成的一整套理论和制度。

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