“我们从山的这边开始挖掘，你们从山的那边挖掘。当我们中途相遇时，我们将会完成一个隧道。而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道。”这段玩笑话某种程度上折射出对项目实施无法掌控的无奈。人们面临的情形通常是，粗略的实施计划和太多无法预见的情况，使一个项目很难在预定的范围、成本和时间内完成，以至项目不是成了效果不满意的“鸡肋”，就成了不断投入的“黑洞”。去年，在国家统计局2001年网络改造工程立项时，其计算中心张富民处长也有类似忧虑。“你们的想法太浪漫了。”他记得当时一位专家对项目按期完成表示了毫不掩饰的怀疑。

　　不过，今年4月，张富民一直悬着的心终于放了下来，工程已被“浪漫”地顺利完成。面对走马灯似地赶来参观学习的人流，张富民觉得不能不提及幕后英雄——惠普的“项目管理”。

　　单独引入“项目管理”

　　随着近年来社会各方面对宏观经济统计数据的需求不断上升，国家统计局发现业务对网络系统的依赖越来越强烈，于是2001年开始对旧有网络架构进行改造。张富民说：“这个项目不是国家统计局有史以来资金投入最大的，但却是最复杂的。”的确，工程涉及网络系统等10余个专业，牵涉近10家供应商和集成厂商，施工地点分散在几个地方。此外，它不同于一般的IT系统集成，而是在现有的IT设施上进行动态改造，已有的IT系统还需要维持运转；同时，项目实施的场所是正在办公的大楼，没有多余的场地进行设备存放和实验环境搭建。这些限制，对项目的实施规划提出了极高的要求。

　　以前张富民做过的一些IT项目，都是几个人商量一下就开始做了。但面对一项如此浩大的工程，他确实感到心里没底。以往的一些教训是，由于缺少精细的事前计划，有的项目实施过程中冲突不断，延误了进度，加大了投入；也有因为没有严格的范围管理和更改管理，一些项目最后实施完成了，却与当初预想的目标有所出入。张富民承认，每个人都多少有些将事情安排得井井有条的才能，“人们可能很轻松地安排打扫一两个房间的步骤，但是同时安排100个房间的打扫工作就需要一定的专业管理知识了。”所以，在2001年网络改造工程决定单独引进“项目管理”时，局里上上下下都表示了支持。

　　2001年11月，国家统计局2001年网络改造工程启动后，每周二下午2：00，惠普中国公司网络服务部的项目经理许江林都会准时出现在北京市月坛南街75号国家统计局计算中心5楼的会议室，主持召开项目例会。在会上，她和客户方项目经理张富民带领所有项目相关人员一起沟通、总结计划的进展情况，协调解决项目近期出现的问题。有时，她也会到施工现场走动，看看具体的实施情况，找一些问题。

　　这个项目给许江林和惠普中国公司的体验都有点新鲜。这是惠普中国公司首次在国内以单一独立的“项目管理”身份参与客户项目建设，惠普这次输出的不是激光打印机也不是全套解决方案，而是项目经理许江林及她掌握的惠普项目管理知识和方法。

　　交响乐团的指挥

　　“项目管理很微观。”2000年6月就在国内第一批通过美国PMI（ProjectManagementInstitute，国际项目管理协会）认证，并于当年进入惠普公司从事项目管理的许江林认为自己的工作具体而微。但她承认，如果把国家统计局2001年网络改造工程所牵涉的复杂繁多的系统和厂商比做一个交响乐团的话，项目经理可以算做这个乐团的指挥，在专业项目管理下，使这个复杂的IT项目最终奏出有序和谐的乐章。

　　在多个厂商参与的系统集成项目中，经常会出现各系统之间的互相抱怨。许江林举了一个例子，“A系统延迟了，它会说是因为B系统没有按时完成而使A被迫延期；而B系统性能没有完全实现，它会说是A系统提供的数据不准确。”那么到底是谁的错？不是缺技术，也不是缺资源，而是源于管理。“对一个具体项目的从始至终、由浅入深的横向和纵向的管理”，就是项目管理发挥的“乐团指挥”作用。

　　谈到统计局项目中关于项目管理的方法时，许江林认为简单有效的方法是围绕项目管理周期进行管理。对每个项目阶段必须完成的任务进行事前确定（项目控制关口），对每个阶段需要投入的人力、物力和财力进行仔细的估算，贯穿项目周期设定关键里程碑审查计划。而在系统集

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