Delphi被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的责任。

　　5．我们能发言吗?

　　一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于LotusNotes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。

　　我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。

　　使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。

　　该公司的CKO警告说。这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。

　　最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。

　　6．避开制造麻烦者

　　StoweBoyd,RunningLight的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置,即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。

　　还有那些曾一度雄心勃勃发展知识管理的CKO们现在发现他们的员工已减少，项目也无钱资助了，他们的职称也岌岌可威。这其中的原因，StoweBoyd认为可能是命名的问题，知识管理是一个弄错的比喻说法。现在咨询公司和以知识为导向的公司实施的知识管理实际上是建立在变形的泰勒科学管理的理念上，他们仅是对各种项目及文件管理的技巧添添补补，而没有正视根本的文化变革。

　　所以，大多数的知识管理耗费的成本多，实效少。他接着说；认为不能够表达的知识同金子，设备一样是资产的观点是根本错误的，知识是交往中自然发生的东西，要想管理好它，就必须创立一种环境，它使公开合作成为人们的信条，而不是例外。

　　现在人们已经知道知识管理的有效执行并不是一件轻松的事，以上知识管理失败的案例对于每个CKO都是熟悉的。若能从中吸取的经验教训越多。那么，知识管理的计划必然能执行地更顺利。

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