现在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。

　　1.为什么解决问题？

　　Pillsbury公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。

　　于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。

　　实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。

　　2．质量控制

　　即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。

　　早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。

　　为矫正这个失误，经理们使用了胡萝卜加大棒的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。

　　IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，1998年，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。

　　3．足够的危机感

　　一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。

　　Stant（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。

　　然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。

　　4．害怕承诺

　　CarlFrappaolo,Delphi集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。但其实他们并未触及问题的本质。

　　整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的

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