本人已从事企业管理工作十余年，其间服务过的既有大型国有企业，也有中小民营企业。在这个时期里，我曾无数次地遇到过一些可以说是目前中小型民营企业管理瓶颈的问题。虽说最终大多以完满结局，但总没有将这些问题分析总结，提升到理论的范畴中。

　　从事企业管理咨询后，经常会遇到一些民营企业的老总，或探求经验、或讨教解决办法。渐渐的我便萌生了将以往的管理经验及教训作一个总结，寻求其共同性和必然性的想法。期望为一些中小型企业的创办、经营提供些许可以借鉴的方法。

　　恰逢一旧日好友因其企业面临诸多管理问题，寻求帮助。在为其企业规划解决方案之余，也就以这个企业作为范本，阐述一下我的观点。

　　好友于2000年下海，经亲友多方筹集资金，开办了一个以西裤生产为主的服装企业。开业之初，由于紧跟流行趋势，质量也把关较严，同时也离不开亲友的鼎立相助。经营到也一帆风顺，市场份额逐年上升。但随着利润的增加、企业规模的扩大，管理上的问题便一一显露出来。如：亲友多头管理，谁说了都算，造成员工的无所适从。经常会发生一个问题刚被处理，未经沟通，其他人又推翻的情况。

　　再有，规章制度逐年编定，厚可盈尺，但到今天，得到落实的却没有多少。对于管理环节的交接，工作安排、落实等，没有形成文件的工作习惯，上下传达均靠口头，过后往往查无实据。

　　其他的如没有年度预算，资金流向没有规划，想到那里就流向那里。管理成本逐年上升，利润不断下降。等等，不一而足。

　　好友整日为这些事情在做协调，根本无心关注企业的长远发展，经营日见困难。

　　对于这个企业出现的问题，我相信在许多中小型民营企业中，都或多或少地存在，困扰着管理者们。

　　以我个人所见，企业管理从简单来说，无非分为管理设计、管理教育和管理实施三大部分。

　　中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是：

　　1、制定企业的长远发展目标，即企业要做什么？

　　因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。

　　2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。

　　好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。

　　我以为，小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。

　　目前，小型企业的运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：

　　人：即指

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