一段时间以来，“高效能团队”成为明基旗下管理软件供应商——“明基逐鹿”不断向外界推送的管理理念。

　　3月中旬，借明基逐鹿在京举办研讨会之机，明基逐鹿总经理洪宜兴告诉《财经时报》：“在整个明基人力资源管理上，可以借用一个三度空间的模型来很好地诠释高效能团队的管理方式。”

　　三度空间模型

　　所谓三度空间，是指“人事、人力和人才”。

　　工厂和商业部门的人力资源偏重“人事”，通常所做的是比较事务性的工作，如在工厂建立一板一眼的制度，如规章制度、绩效考核、培训计划等等，这些看似非常硬性的管理制度，为生产制造部门的高效率起到了坚实的保证作用。

　　而在营销部门，管理更注重“人力”，人力资源管理讲究效益和效率，应该更关注于员工绩效考核、岗位设立以及薪酬结构设计，最终更准确地实现企业按劳分配。

　　到研发部门，重点在于开发“人才”，注重的是员工价值创造，需要做的，更多是通过营造深层次的企业文化留住人才，并使人才能力得以不断提升。追求国际化、规模化发展的现代企业，这方面的人力资源管理成为其重点关注的地方。

　　对企业来说，只有分清企业规模站位，才能真正找准自己的人力资源管理方式，建立高效能团队。一些大型制造企业都会同时存在“人事、人力、人才”三块，但也有一些企业只存在其中两个或一个内容。相应地，也应该根据不同工作性质，采用不同的人力资源管理标准。

　　洪宜兴风趣地比喻：“用工厂的管理方法管理研究人员，会使部门成为死水，而反过来工厂则会大乱。”

　　统一企业文化创造高效能团队

　　明基电通1984年创立，最早起家是单一的制造单位，帮助宏(上其字下石字)进行CRT显示器等产品代工，发展到最后，很多产品需要研发，因而建立起相应的研发机构。

　　2001年，明基宣布自创品牌BenQ以后，开始展开品牌营销攻势，建立起营销机构，近20年发展下来，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。

　　同时，这个发展过程也使明基内部人员组成非常复杂，即同样的人力资源管理在明基内部存在三种不同的方式。

　　明基企业业务演变，带来整个团队演变，相应企业文化也历经变化。2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到了不小的问题——一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。

　　此外，还要保持团队的高速发展能力。“明基20年发展历史，从最初的1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，接近300倍增长速度。300倍的成长后面有很多文化变革”。

　　而按照明基的规划，2008年要增长成原来的4倍，只有拥有一支高效能团

[1] [2] [3] 下一页