为了获得市场竞争的优势，企业在制定战略时，必须以依照正确的思想方法，进行一系列的战略管理，最重要的是对下面几项工作进行认真的思考。

　　1，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。

　　除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。比如说，打字机制造商通常将生产打字机的其他企业视为竞争者，然而事实上，若从顾客需求的观点来看，顾客需要的是具有“写作能力”的任何产品，而这种需求可以由钱币、钢笔、电脑等来满足。一般而言，从自由竞争的观点来看，可以使企业得以更广的视野以及更加正确的认识，来确认实际的或者潜在的竞争者范围，以刺激更长期的策略性市场规划。

　　2，建立灵敏的竞争情报系统

　　企业决策者必须了解竞争者的主要信息类型，这些信息必须加以收集、解释、传达和运用，虽然收集竞争情报后花费的资金和时间成本很多，但是不去收集的代价往往更高。为此，为了取得竞争优势，企业必须建立灵敏的竞争情报系统。

　　油料竞争情报系统，企业管理人员可以从电话、公告、新闻稿以及报告中，及时了解竞争者的各项资料。此外，管理人员也可以与情报管理部门进一步讨论，以解释与分析竞争者之突然行动的目的，或者竞争者的强势与弱点何在，或者竞争者对本企业的行动有什么反应行动。

　　在较小的企业中，由于无法负担竞争情报系统的开销，其有效的变通方法就是，指派一特定的主管来监视特定的竞争者。而最适当的人选，通常就是与竞争者有密切业务竞争关系的经理，由于他们必须随时注意竞争者的可能的发展趋势，因此可以说是这一方面的专家。企业的其他经理如果有任何疑问，便可以与这位专家讨论。

　　竞争情报的收集活动如今已有快速成长的趋势，这是因为越来越多的企业皆认为有必要知道他们的竞争者在做何事。有关企业收集竞争者所使用的技术很多，这些技术大致可以分为如下四类：

　　（1）从与竞争这员工的交流中得到信息：企业可以在工作面炭火这与竞争者员工的交谈中，获得所需的情报。例如，企业可以派遣工程师参加技术研讨会与商展，借机向竞争者的技术人员提出问题。此外，企业有时在报章杂志上登求才广告，即使企业当时无职位空缺，其目的乃在于引诱竞争者的员工泄漏秘密。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。

　　（2）从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道--他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。

　　（3）从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。

　　（4）观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。

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