在经济全球化的背景下，随着最终入世，中国本土企业开始在本土与国（境）外企业展开市场竞争，竞争对手实力的差异、位势的差异、企业成长环境的差异、企业战略的差异、对资源掌控能力的差异等等决定了这场竞争的不对称性，当然，彼此的优势并非恒定不变的，从入世一年多的企业实践看，中国本土企业的一些比较优势正在消失。

　　一、得天独厚的布局已并不一定能够抢占先机

　　在企业地理布局方面，中国本土企业可以说是得天独厚，在城市中心、交通枢纽、人口密集区域等“黄金口岸”都可以看到本土企业镇守多年的堡垒。外方企业进入中国后，将制造业大量布局于城市郊区或偏远的开发区，既享受了优惠政策，降低了生产成本，又维护了绿色产品的形象，高度信息化带来的电子发图、网上订单、专业配送使得企业效率并未因为地理布局而降低。外方的零售业更是深谙“二八黄金定律”，专注于能带来80%收益的20%消费群体，注重消费市场的细分，注重消费环境的优化，宽大的停车设施、周全的货源保证、便利的配套服务、良好的购物环境、集中采购统一配送带来的价格优势使有车族举家成为回头客。本土零售业却因为地处商业中心，营业空间受限、运营成本高昂、经营规模过小导致成本偏高，停产难、购物环境拥挤、交通堵塞使不少消费者（尤其是优质客户）望而却步。

　　二、对顾客的熟悉、了解优势没有转变为相应的客源优势

　　中国本土企业，尤其是一些老字号企业，在所处社区经营多年，与消费者建立了比较深的感情，对消费群体的消费习惯比较了解，对顾客群比较了解，与进入中国的外资企业比，具有先天优势，但是这种熟悉和了解更多停留在感性层面上，本土企业并没有建立起相应的客户关系管理系统,对客户需求的变化缺乏科学的跟踪分析,对客户需求的构成没有合理细分,也没有将客户动态档案电子化,对客户的定期回访制度没有建立起来，对重点客户的感知和了解主要存储在分管人员的大脑和更新极不及时的纸质记录上。

　　外企进入中国后，发挥后发优势，十分注重客户关系管理，在布点设店之初，首先就要进行周密细致的需求市场和客户调查，依据科学数据和客观分析确定布点原则，并制订客户战略。在企业正式运营前，进行试运营，深入体会社区消费习惯，掌握消费群体构成，相应调整营销策略，修正客户战略。在企业运营中，及时建立起客户关系管理系统，利用计算机软件实现对客户资料的整理、分析，对消费需求的细分和跟踪，以更快的速度和更贴近需求的服务吸引顾客。外企还大力吸引本土企业中掌握客户关系资料的人员加盟，这些人员的跳巢，使得外企如虎添翼，对于本土企业却是釜底抽薪。

　　外企没有把“顾客是上帝”停留在口头上，他们相信顾客就是企业的财源，所以，他们投入不少精力研究顾客心理感受对消费行为的影响，经常派员工扮作普通消费者，到本企业和竞争对手处实地进行消费体验，有时更是企业高层管理人员亲自出马。企业再根据体验的感受，相应调整购物环境、完善服务措施、改进运作模式，准确揣摩消费者的心理，投其所好。而本土企业长期以社区老大自居，自认为本社区消费供应舍我其谁，对客户关系的整理、维护办法不多，重视不够，官商习气比较浓。外企对顾客服务水准的大幅度提高，使得消费群体集体迁徙的情形时有发生。某外资零售商场以前只在北京开了一家店，由于客户关系管理做得比较到家，后来该商场在亚运村地区新开店面，竞引得周遍不少老客户随店迁移。

　　三、与政府千丝万缕的关系使得本土企业得到政府多方关照，如今已优势不复

　　本土企业中，国有企业也好，私营企业也罢，多多少少都与当地政府有着千丝万缕的关系。政府长期以来是本土企业的婆婆，本土企业与当地政府长期存在利益共享、风险共担的关系，所以，在很长一段时间里，地方保护主义盛行，本土企业得到过当地政府的大力庇护。外企进入中国后，在与本土（尤其是本地）企业竞争时，时有费解局面出现。

　　然而，在中国市场化程度越来越高的今天，尤其是入世以后，经济的全球化和企业行为的高

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