某科技公司注意到市场竞争日益激烈，产品售价节节下降，利润受到压缩的情况日趋严重，因而检讨产品的售价与成本变动态势。

　　在某次主管会议中，当投影机显示占营业额比重前10大的主力产品的平均售价毫无例外呈现逐月下降，而成本曲线却缓步走高时，大家都大吃一惊。

　　警讯如雷，状况紧急。按理说，经营高层理应尽快寻求变革图强之道，并且果敢快速地付诸行动。但是，也许是认为眼前营业额仍可维持20%以上的增长率，利润空间还有10%左右，相比于电脑系统、监视器、主机板等较成熟的大宗电子产品只有5%的盈利，仍是绰有余裕，所以经营高层便如温水中的青蛙，失去了深入问题的警醒之心。

　　该公司董事长先是以“避免引发部门冲突，导致人事纷扰”为理由，否决了企划部门变革的建议。正是由于这种刻意维护现状的心态，使经营高层显得缺乏洞察问题的能力与对经营架构进行彻底改革的魄力，制造部门在这种保护下，逐渐失去了市场竞争、自立图存的能力，导致积弱不振。此后3年之间，该公司成本居高不下，竞争乏力，那些勉强还能留在自家工厂内生产的，仅限于少数毛利较高，且技术层次较复杂的特殊产品。

　　后来，经营高层终于觉悟到不变革实在不行，决定仿效宏碁电脑集团分家的做法，将品牌事业与制造服务体系一分为二，各自以独立公司的营运模式来作业。遗憾的是，时间上已延迟了3年之久。在这3年之间，该公司曾经将多少良好商机拱手让人？又培养出多少身手矫健的竞争者？而自己的制造服务体系又是否锻炼出强健的体质，足以应付3年后更激烈的竞争形势？

　　经营企业无可避免随时要承担风险。从某方面来说，不能当机立断变革，就是其中最大的风险。