因此，做信息化，就先要用“信息化”的方法来考虑问题。

　　1.全息决策。即从一开始就要考虑到一个比较长的周期，一个能覆盖多业务领域，最好也能跨越经营周期的一个“数字化计划”。

　　2.断点决策。由于企业发展的阶段性特征决定的，企业实力和外部环境都要几经更新和升级，这些轨迹并非是“连续的函数”，适应于不同阶段的做法就是这类决策。减少一些“完成取代性”的决策内容是考虑的重点。

　　3.柔性化。在不同的发展期间，预留“接口”，保证在没开通“电梯”时，能走楼梯。

　　4.定义好基础信息。企管中的实证、记录、法律、交易、计量、过程、特征等信息都是构成将来“服务器”处理、保存和重用的重要资源，必须事先重视。

　　5.分布性与组件化。工作站点与应用领域，都应从可独立、可分拆、可组合的方式上进行设计。

　　四、首推IT规划

　　俗话说，人是从小看大，三岁看老。这说明，一些基因(包括性格)在起了长远的作用。IT规划，就是要找到你企业能够长期发展的“基因”。

　　一个站在“信息化”彼岸的企业，如何涉足信息化呢？

　　一个成熟企业所遇到的问题，后来的企业在开始前都应该规划进去。

　　1.环境认知(内部与外部)

　　2.企业宪法

　　3.战略构思

　　4.发展要素

　　5.目标管理

　　6.管理变革

　　7.经营变革

　　8.IT要素(网络与融合、通讯、安全、技术架构、数据结构、平台与中间件、各种系统)

　　9.系统匹配

　　10.商业智能

　　上述基本的“十大纲要”，是一个企业信息的“基因工程”。无论如何，基因的抽取工作是前期的，全局性的，决定性的。

　　五、引入第三方咨询

　　不管是实施成熟软件系统，或是新开发自用系统，或是安排IT投资，都需要抽象需求、规范业务流程与控制，这时引入第三方的咨询是必要的。

　　1.中立的第三方既是参谋，也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析，开出性价比好的药方，对今后的发展和实施是最为有利的。

　　2.企业若是自己充当咨询角色，由于专业和资源的限制，对信息化的规律性缺乏深刻理解，会出现知识、经验的盲点及失误，常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求，到头来会得不偿失。

　　3.由“IT提供方”充当医生，他们常常由于利益驱动而做出有倾向的决定，误导企业多花钱或是货不对路，以至于引出法律纠分。

　　4.一些IT与咨询联盟的咨询机构也多暗藏玄机，会增加企业的信息化成本。

　　六、导入数字化的时机

　　处于起步阶段的小企业，数字化可能对目前的经营管理还不能有明显的短期疗效。因为主要是一些基础性工作。但选择了正确的入口，却能有特效。

　　1.优先数字化对当前经管有重大意义的业务。选择标准是---数据量和实时性要求。

　　2.产生原始数据，并对今后经营有基础性影响的业务领域。这些资料需要准确和连续性。

　　3.在导入一项新的计划或运营一项新的业务时。这时可一步到位，以免事后返工。

　　4.集成应用的项目，应及早统筹。防止以新除旧带来的浪费。

　　5.可以单点应用的业务环节，在可扩展和集成的条件下，亦可先行。

　　6.信息化知识条件比较好的部门，如市场信息、综合办公、财务和标准化销售部门等都可先走一步。

上一页  [1] [2]