民营企业内在管理能力的提升以及可持续发展需要5大板块的系统变革。第一大板块：有效的治理结构与组织运行系统

　　民营企业当前在产权问题上有两大焦点：

　　1、产权的合法化问题。许多企业挂着民营企业的帽子，而实质上是国营企业，他的资产来源是灰色的。有的企业资产已经做到几个亿，却从来没有纳税记录，其资产不知道是从哪儿来的。企业要想进一步发展，就必须通过法律允许的方式，把过去企业积累的资产尽快合法化。

　　2、产权结构的优化问题。民营企业往往一股独大，制约其权力结构的开放和决策的科学化，企业家要学会通过战略投资的引入，改善其产权结构，同时使产权安排为未来的资本运作留有足够的空间。

　　组织运行系统上有3大问题:

　　1、企业集团的组织定位不清晰。许多民营企业集团既做经营，又做管理，又作投资，搞不清集团的定位。要么集团就是挂一个牌子，下面全是个体户的集中营;要么集团就是几块牌子，一帮人马，集团与下属分、子公司的权责关系混为一体。由于集团定位不清晰，权责不明确，导致了许多集团公司侵占了上市公司的利益。

　　为什么像三九这样的集团公司也会侵占上市公司的利益？主要还是上市公司与集团之间定位有问题，资产关系不准确，管理关系不准确。

　　2、企业只注重组织形式上的变革，许多企业一天到晚在画组织结构图，而忽视了组织内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计，忽视了组织变革与组织战略之间的关系。

　　3、业务流程体系的梳理与规范。有些民营企业家往往背离企业现实，将一些新概念引入企业，如有个企业家听了流程再造的课，于是在公司里推行流程再造，结果手下的经理整天在那里想，怎么再造、怎么再造，却百思不得其解。后来，有专家告诉他，不要把思维的重心放在再造上，放在流程上试试。这一下，他恍然大悟，原来企业过去根本就没有流程，谈何业务流程再造。

　　过去银行里数钞票是每位员工的基本功，手指一拈五张、一拈五张，姿式非常优雅，而且非常自信，一般不出错。那时，所有的员工都要狠练数钱的基本功。但现在有了点钞机，流程似乎高效了，但实际上是下降了。先用点钞机数一遍，那是肯定不放心的，再用手工数一遍，由于好久不练了，肯定还是不放心，再用点钞机点，结果花的时间比过去多多了，何况点钞机还经常卡壳。结果这种流程更新，导致两种技能都丧失了，降低了流程的效率。

　　做流程是要解决问题，企业一定不能单纯为了规范化而搞流程再造。第二大板块：产品与市场运行系统

　　1、研、产、销脱节与一体化。

　　企业刚创业的时候，研、产、销是绝对一体化的，因为各个环节都是老板一个人全包。但企业大了之后，老板管不过来了，就按企业内部的价值链来进行功能划分，于是就有管生产的厂长、行销的副总等，这样就形成板块分割。局部的运行速度高了，但是整体运行速度慢了。

　　民营企业做大后，就越来越像国有企业，管理层级越分越多，甚至有的企业从部到厅到处，下面还有科，从上至下，六、七个层级，结果把企业搞成一个中华人民共和国，连总裁办公室都改名叫办公厅了，这么多的层级走下来，企业各职能部门之间怎么可能心心相印，一线的麻烦肯定越添越多。

　　2、研、产、销打通的组织运行模式。麦肯锡公司给实达做咨询，所提出的产品经理制与客户经理制，就是想打通研、产、销之间的关系，但推行产品经理制与客户经理制必须具备几个条件：一是企业要建立理性权威，二是要有职业经理阶层，而这两点恰恰正是中国民营企业所缺乏的。

　　3、企业核心技术的形成与新产品推向市场的速度。中国企业为什么没有自己的核心专长呢？关键是没有自己的核心技术，许多企业号称是高科技企业，但实际上并没有自己的核心技术。如果企业要做产业领袖的话，就必须要有核心技术，就必须要基于战略建立企业的研发体系，要通过有效的产品研发组织形态，加速新产品研发与推进市场的速度。

　　4、基于战略的产品组合与业务组合。

　　5、供应商与物流系统的整合。

　　6、营销网络的建设与管理。第三大板块：文化与

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