优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业要通过卓越的领导来创造。

　　那是给我留下很深印象的一件事。1996年我从德国转到东京，管理当时的毕马威管理咨询公司东京公司业务。我拜访了一家著名公司的首席执行官。按照咨询的惯例，开始的话题总是组织结构和战略。我问的第一个问题就是组织结构，但回答却出乎我的意料。他说：“像我们这样的公司里面，非正式的组织结构才是最重要的,不可见的组织结构才是最重要的。”

　　非正式组织结构的力量

　　这是什么意思？在以后的职业生涯中，我一直在思考和体会。我们都很重视组织结构，但是如此优秀的公司的领导，为什么更重视非正式的组织结构？过去七八年来，我与各种企业领导交流，也在思考到底什么是非正式组织结构，对于企业领导的性质和作用，也逐渐有了自己的一些理解。

　　一个企业里的高层管理人员，如果单单履行企业赋予他的管理职能，那么这个企业是做不大的。怎样去引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织，来领导企业的发展，是每一个优秀企业管理者必须做的。在和很多著名公司的总裁交流的时候，他们认为有效的组织结构只可以解决组织本身的问题，最重要的还是无形的组织。这个无形的组织就是领导力。

　　领导力不是管理者被赋予的环境和制度，领导力超越了管理的界限，它是一种影响，并不是有形组织结构可以赋予的。它本身是看不到的东西，能够帮助团队完成很多做不到的事情，这就是影响力。

　　在过去的十多年里，很多企业上上下下，业绩波动非常厉害，丰田公司却一直保持增长，其市值超过世界三大汽车公司的总和。1996年看到丰田公司总裁奥田先生的时候，他给我一个资料，把丰田跨部门组织结构都画了出来。丰田公司每一年都会通过一个横向的流程，涉及到研发、采购、生产和销售等部门，完成每年整车成本必须下降30%的硬性规定，幸运的是它每年都做到了。没有一个部门来设计具体的成本规划，而是由一个虚拟的团队来做。

　　我们比较施乐公司跟佳能公司，佳能在美国服务做成功了，同时占据了高端打印机市场，而这个市场本来是施乐的。佳能靠的也是一个无形的组织结构，包括它的财务、客户、生产等部门。通过这种无形的结构，了解了大公司对办公系统的成本要求，然后再开发合适的产品。

　　我们可以从书本上学到组织行为学，但是回到企业，就会很深刻地体会到没有一种组织结构可以解决现代企业管理的问题。有很多公司都是采用事业部的结构，为什么GE的事业部结构会很好呢？GE公司有20多个事业部，如果其总市值超过每一个事业部市值总和的话，这就说明它无形的、横向的管理创造了价值。好的公司，由于它的横向管理和比较丰富的产品组合，提高了竞争力和定价水平，也就创造了更高的价值。

　　灵活应对复杂环境

　　作为一个现代企业的领导者，特别是一个跨国公司的领导者，所面临的挑战主要体现在领导素质上。并不是声音大、说话硬就是好的领导，对领导的要求变得多元化。我自己有亲身的感受。

　　1996年我到日本的时候，第一年有个任务很艰巨，就是给员工做评估，看其能力、积极性、自信程度怎样，但由于文化的原因，这个评估根本没有办法进行下去，就连我们做的一整套的咨询业务——日本发展前景的方案，也没有人感兴趣。第一年以后，我很快做了一个调整，不再谈西方管理理念和领导方式，而是先做一个好的业务，让整个公司高层从实际的业务中看到远景和市场潜力在哪里。

　　我们甚至连咨询工具也调整了。在欧洲做头脑风暴时，整个管理层每个人都把自己的观点写在一张纸上，然后当着大家的面说明自己的理念和观点，大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。然而到了日本完全行不

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