一、为什么我们要关注三个层面的绩效

　　为什么我们要关注三个层面的绩效？是否可以只关注某一层面的绩效——企业绩效、部门绩效或是员工绩效？

　　答案当然是否定的。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由员工绩效构成，没有好的员工绩效，就不会有好的企业绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业绩效，部门绩效和企业绩效是由基层员工绩效驱动形成的。

　　不同的企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面肯定各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。

　　如果我们只关注某一方面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但是部门绩效不好，或者部门绩效好，但是员工绩效不好，这是一种很普遍的现象，为什么呢？原因就是企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机的关联性，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。

　　一个科学的绩效管理体系，应该确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。

　　二、绩效管理实施应注意的问题

　　1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。

　　2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

　　3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

　　4.让员工自己收集绩效数据。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

　　5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

　　6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的

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