正如德国学者戈德伯格从太极八卦图中受启示，提出遗传基因的物质基础与阴阳假说。或许从宏碁系的演化过程中，可以印证周易哲学中的阴阳消长，至极而变，故生生不息，千变万化的道理。从企业优生学的角度来看，宏碁是一个难得一见的好母体(matrix)，这个母体内每一次的冲突导致的两仪消长，催生了一个个带着优良基因的新个体：新宏碁、明基、纬创以及只能算是“克隆的孩子”的华硕。

　　亏损9900万美元下王振堂接班

　　“挑战全球前三大并不是痴人说梦话”。同面容白皙带着微笑的施振荣不同，王振堂黝黑的脸庞上没有太多的表情，但是语气却是相当的坚定。也就是在他从2001年担任宏碁总经理以来，宏碁已经连续8个季度保持50%以上的增长率。IDC的统计数据显示：2004年第二季度，宏碁在全球PC市场的占有率为3.2%，仅次于戴尔、惠普、IBM和富士通。

　　1981年，台大机电系毕业的王振堂在毕业5年后进入宏碁，当时具体工作只是一名电子零件销售工程师，自此却一入“宏门深似海”。

　　2000年底施振荣再造宏碁，已在宏碁系里修炼20年的王振堂正式被任命为宏碁总经理。2001年，宏碁共计亏损9900万美元，王的当务之急是尽快让宏碁走出亏损的泥潭。“施先生是用延展制造的方式在开拓市场，所以才会造成血流成河的局面。”王振堂总结道。在他接受之后，宏碁同纬创已经彻底分家，没有了制造的包袱，宏碁便开始将订单从纬创转移到广达和任宝等更具竞争力的公司代工。在渠道方面，在欧洲通过同经销商的紧密合作，将宏碁的利润控制在两个百分点左右，而整个的营销成本控制在五个百分点，使得宏碁和经销商都能够赚到钱，从而调动经销商的积极性。同时，运用电子商务，直接将来自客户的订单发送到工厂，两三天后货物就可以达到经销商或者客户的手中，以此来抗衡戴尔赖以成功的快速反应优势。

　　2004年第二个季度，宏碁超越惠普成为欧洲最大的笔记本电脑供应商。“全球主要国家都这样复制”，欧洲市场的成功让王振堂的话语渐渐露出霸气。“明年在美国市场大概可以做到10亿美元。”

　　2005年1月1日，王振堂将正式出任宏碁董事长。现在看来2000年宏碁的第三次再造运动，点睛之笔就该是让王站到了宏碁这个舞台的中心。新角的登场就代表着旧角的谢幕，于是正如联想有了神州数码，宏碁系自此多了一个纬创。

　　“经营纬创，林宪铭有些吃亏”

　　1993年，因为施崇棠的离职，施振荣打电话给林宪铭，希望他能接管PC系统事业群。林宪铭接下了这个事业群，并完成了两大事业群的整合。林宪铭在掌管PC事业群期间，积极扩展全球PC品牌厂商的OEM订单，并在1997年拿到了IBM的第一张大单。在此期间，宏碁的营业额从100多亿跃升到超过1000亿，增长了10倍之多。

　　2000年，林宪铭却面临职业生涯中最严酷的挑战：IBM取消了OEM订单，宏碁退出美国市场……时任宏碁总经理的林宪铭，自然饱受非议，于是已经逐渐退出经营舞台的施振荣也在该年底复出，宣布第三次再造宏碁。

　　2001年7月9日，宏碁决定将原来的业务分成三部分，当时集团内部负责代工制造的事业部体独立出来成立新公司纬创资通(Wistron)，林任董事长。

　　自有品牌和专业制作的分离有助于解除客户疑虑，增加与客户的合作。林宪明解释说：“过去由于宏碁有自创品牌，过去大客户在下单给宏碁时，多半会有‘为什么下给另一个有自有品牌的竞争者’的疑虑，如今这个疑虑不复存在了。”目前，纬创出了宏碁、IBM等老客户外，当年频频让宏碁代工业务吃闭门羹的戴尔、惠普、联想等一线品牌大厂，也陆续对纬创下订单。

　　然而经营纬创，用施振荣的话来说林宪铭是“有些吃亏了”。制造这一块的利润率低于关键零部件生产和行销的利润率；信息电子代工的各家厂商产能持续扩充，而客户数量逐渐减少，在代工价格的谈判上代工厂商的筹码是愈来愈少了。除了议价

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