企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确的处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

　　战略制定与战略执行力

　　战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”，而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的SWO十分析模型(优势—劣势一机会—威胁模型)实际上体现了战略管理最基本的思想：战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。然而，很多企业在制定战略时，更多的是关注于对企业外部市场和竞争状况的分析，而对自己内部能力分析却非常有限。此时制定的战略即便是符合市场发展的方向，采用类似战略的其它企业可能也取得了成功，但由于所制定战略并不符合企业自身的情况，因而将战略的失败完全归因子企业缺乏战略执行力是欠妥当的。战略制定不能脱离自己的能力去设计.企业在设计战略时，首先需要对自身的战略执行能力作一个全面的评估和明确的定位。

　　战略实际上是一个体系，不仅包括总体战略，还包括事业层战略和职能层战略。企业将自己的总体战略分解为事业层和职能层战略过程，实际上既是对整体战略的实施过程，也是企业整个战略体系的制定形成过程。如果企业不同层次战略之间缺乏内在的衔接或者整体战略缺乏事业层和职能层战略有效支撑而导致战略执行的最终失败，这就不仅仅是提升战略执行力所能解决的问题了。同时，企业在执行战略过程中，由于环境的变化与企业战略制定过程中对环境的预期或多或少有所差距，这反过来要求企业对其战略进行相应的调整。此时，同样也就不能将原有战略无法实现简单说成是企业缺乏战略执行力。

　　组织结构与战略执行力

　　“结构必须服从战略”对于大多数人来说并不陌生。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整，而所有企业对组织结构进行调整的最终目的也应该都是一样，即提高企业实施其战略的能力。然而在实践中，随着组织网络化、组织扁平化、流程再造等组织理论的盛行，许多企业在实践中将组织结构的变革作为企业战略的最终目标，或是将战略和结构视为”两张皮”，企业组织结构的变革没有反映企业战略意图的调整，这都会导致企业管理层对其组织结构在不停的变革，而变革的结果并不理想。这种失望往往与所选的具体组织结构形式没有多大的关系，而是与其设计结构的目的以及将其投入运营的方式有关。

　　组织结构决定了一个组织内人员的分组方式，组织结构既可以支持企业战略，又可能侵蚀企业战略。企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性以完成不同任务，还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。因此，如果企业 能够在组织结构设计之前，先详细地阐述企业战略目标的含义.然后将其具体化为一套组织结构设计的原则，并以此为依据，重新审视现有企业组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置，优化企业的组织结构.并在变革的每一步都不断的思考所拟议的组织结构变革能否与企业的战略相符合，这对于企业节省组织结构变革的时间和提高企业战略实施的能力都是极其有用的。同时.在组织结构的设计中，应该包括纵向结构和横向结构设计。组织结构变革的通病是企业往往只注重组织纵向结构的划分，而忽视了建立跨部门、跨企业协调小组对于简化业务流程、加快决策过程、抵销纵向结构过度控制的重要作用。

[1] [2] 下一页