一个生长在孤儿院中的小男孩，常常悲观地问院长：“像我这样的没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢？”院长笑而不答。

　　有一天，院长交给男孩一块石头说：“明天早上，你拿着这块石头到市场上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”

　　第二天，男孩拿着石头蹲在市场的角落，意外地发现有不少人好奇地对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到院内，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要他明天拿到黄金市场上去卖。在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。

　　最后，院长让男孩把石头拿到宝石市场上去展示，结果，石头的身价有涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。

　　其实，每个企业就是这块石头，男孩就是企业的运营者，企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同，简直是天壤之别。

　　社会具有诸多类型的企业，他们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，把他们分为肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业四个层级。层级越高，企业及其产品的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。

　　因此，在这里企业根据自身核心优势大小与服务对象，可扮演四类角色：肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业。

　　一、肉食型企业

　　综观各种类型的企业，发现有一类企业非常有趣：他们有能力开发新的产品线，获取更多的利润，但就是不做，却仅仅维持单一或几种简单的产品来维持生存，同时却利用自己对个别资源的占有，控制着大量的企业，比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主版或硬盘；日立、松下、时代华纳六大技术开发商不生产VCD，却以每台零售价在90美元左右的国产DVD收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。

　　为什么？难道他们没有这个财力吗？没有该领域的人力资源吗？没有做大的欲望吗？没有良好的外部环境吗？都不是，只因为他们是肉食型企业，他们不愿意花同样的精力去赚取少量的利益，或者说，他们运营的机会成本很高，不会轻易离开本行的。

　　肉食型企业是不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物。

　　这类企业数量很少，不及企业总数量的1%，但对整个行业的价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用。上述提到的通用电气公司、英特尔公司、高通公司等企业都属于典型的肉食型企业。

　　1.肉食型企业特点：

　　⑴具有核心竞争力

　　肉食企业生存的唯一条件是自己必须具有核心竞争力，这也是与共栖企业与草食企业的典型区别，也是控制这两类企业的重要筹码，也是肉食企业存在的理由。

　　⑵只卖水，不淘金

　　肉食企业不生产消费品，仅生产核心产品或出售核心技术、品牌等，其它非核心产品即不生产也不外包，这也是其运营模式与虚拟运营的主要区别。它的客户不是消费者，而是草食企业，所以它的产品都不围绕消费者的需求进行设计，而是根据草食企业的需求特性提供核心产品。

　　另外，肉食企业不会因资本扩张而涉足消费品行业，不会参与草食企业间的竞争，因为涉足消费品行业，则变成了草食企业，会直接影响它的运

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