在中国，“战略管理”这个词虽然流行时间不长，但成立战略管理部(或战略研究室)的中国企业却不少。想想这也不奇怪，因为企业家们实在是想通过这样的机构和机制运行，动态把握企业的发展方向，为企业不同目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更长远的发展。

　　笔者就是在这样的环境下开始接触战略管理的。时间过得真快，转眼间就有了3个年头。3年期间曾与国际战略咨询结构罗兰贝格有过项目合作，也曾接触麦肯锡、BCG、安达信等跨国咨询公司。虽然没有什么可炫耀的成就，但确实有许许多多的切身经历和体会。在此，我愿意和大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略管理添加一个工具，希望和注重战略管理的企业和同行们共同进步。

　　问题经营是什么

　　在实战中，我们经常要听到这样一句话：“企业管理就是不断的解决问题和预防问题的过程。”假设这句话成立，我们的话题就容易往下谈了。据我所知，到目前为止，没有一个机构专门为“问题经营”4个字下过定义，因此，我简单描述我的观点。

　　“问题经营”，可以理解为企业对整个经营管理活动中存在的各项问题进行及时、有效的发现，并以科学的方法和工具进行分析，按照问题的性质和特点进行归类，用及时、准确而系统的方式来解决问题或预防问题的过程。通俗地说，如果惩罚是为了避免惩罚而采取的措施，那么问题经营就是为了避免问题而采取的管理机制。经实战检验，问题经营机制可在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用。

　　“问题经营”可分为两类，即：预防问题和解决问题。预防问题，主要是企业在预测和判断的基础上，对未来可能要发生的问题采取有效的预防措施；解决问题，则以特定的方式对已发生或正在发生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。也就是说，预防问题具有一定的前瞻性，适合战略规划或预警系统；解决问题，则很显然适合于战略的实施和跟踪。

　　从事过或刚刚从事战略管理的同行可能有同样的感受，即战略实施比规划还要难。因为，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且，战略管理部门作为企业常设机构，苦于难量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业战略管理部(或战略研究室)逐渐变成统计中心，在有些企业则成了总经理的秘书机构。战略管理的日常化到底怎么做？怎样有效发挥战略管理部的工作职能？别着急！“问题经营”可以回答这些问题。

　　怎么做问题经营

　　为了操作更加清晰、方便，我们把预防性问题和解决性问题从另一个纬度观察，即战略性问题和战术性问题。这样我们便找到下面的矩阵：

　　从理论上讲，战略管理部只能对1、2象限负责，而且更多负责1象限。因为，3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，3、4象限的问题你是躲不过的。因为在实战中，我们往往遇到诸多大学教授难以理解的现实：战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利于1997年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”上，但当时确实是以“绿色、天然”为主要创意(战术)去打市场的。后来随着时间的积累消费者却接受了这一概念，伊利成功了。于是“天然”也逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位(战略)。因此，我们在实战中不得不考虑3、4象限。而且3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发一个可操作性的工具。

　　开发这个工具的时候，我遵循的原则是简单。其实在MBA教材里我们接触过很多复杂的工具，但在企业里并不实用。这个工具简单到什么程度？它就是表单，你只要往里填内容即可。我把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表要分两种：战略性问题经营变动表和战术性问题经营变动表。

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