大多数企业仍沿用19世纪的结构模式：一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须建造灵活的、以人为中心的“融合网”。

　　随着新世纪的临近，企业正面临着重整机构的挑战，以便能更好地利用创新技术，对急遽扩大的市场做出更快反应，同时企业还要成为人们更舒心的工作场所。

　　不过，后一目标不再只是个道德、体面与否的问题，而是如何巧妙利用一种有价值的资源问题。德拉克（PeterDrucker）预言道，建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，没有充分施展才能的自由，他们就不会进行创造性思维。

　　新的经济形式必须依靠训练有素且士气高昂的员工，也要求企业摆脱工业时代的陈旧心态，将讲效率和人性进行简单的二分法。正如MargaretWheatley（惠特丽）在LeadershipandtheNewScience（编者译；《领导艺术与新科学》）一书中所观察到的，我们现在忙的“也不过是在世界上寻求新的秩序源泉”。

　　“融合网”（webofinclusion）便是这样一种新源泉。旧式组织机构中等级森严，讲求级别、界限和分工，限制了信息流通。“融合网”把领导者放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导、参与决策。平衡与和谐

　　这一网络的最显著特点是，它从中心往外扩建，而且是一个永无终结的过程。建网者就象蜘蛛一样，不停地织出新的联结线，同时不断加固已有的网线。他们使用的工具不是发号施令，而是提供对话窗口并不断参与对话。

　　这样的建网者认识到，要稳固外围，平衡与和谐必不可少。网型结构中的领导者必须通过宽容展示自己的力量，通过不断扩大别人的影响力来巩固自己的地位。

　　外围工作的完成在网中至关重要，做这些工作的人员要直接共同担负起完成重大任务的职责、共享所得回报。这样一来，他们比垂直型结构的传统企业中的员工更有动力去全身心地投入工作，而不象他们那样总是强调最高领导者的重要性。运作中的网

　　“融合网”提供一种帮助企业重建的架构，使之能更好地反映我们认识当今世界的方式。但具体说来，这种网络该如何运作？

　　它们怎样才能使企业更为广泛地集思广益、招贤纳士呢？又是如何鼓励发展新的交流渠道的呢？或许更重要的是，这些网络如何帮助企业面对下个世纪注定要经受的无比挑战？

　　将来的挑战是多重的，但每个挑战都要求打破部门间的障碍，融合企业内员工的任务与职能。企业内部面临挑战、必须破除障碍的几个关键领域包括：

　　--营销。当今世界，各种服务与产品竞相推出，每个企业必须走出一条完全面向市场的路子来，为自己开拓出一片别致的缝隙市场。这意味着，企业的每个员工必须象营销人员那样思考问题，不断总结产品或服务怎样才能满足某种需要或解决一个问题。这种情况只有营销活动不再被作为特别职能单列出来才能实现。

　　在世界最赢利的集成电路制造商英特尔公司（IntelCorporation），一个不大却富于创造性的“融合网”使得它能重新界定谁是自己的顾客，并最终确定了公司业务的实质。英特尔把自己完全定义为消费产品公司，而不是为别人提供加工零件的制造商。

　　当英特尔的386芯片面临失败，威胁到公司时，英特尔把重心从原来的象IBM、德尔（Dell）和康柏（Compaq）等公司一样的原始器材制造商（OEM），重新调整为面向最终用户。通过直接吸引个人电脑用户，英特尔让他们相信32位的运算能力很有好处，于是这些用户开始要求生产在386芯片上运作的机型。实际上，用户为英特尔拉开了市场大门，迫使制造商开始使用它的芯片。

　　直接走向公众意味着进行多数大企业都做不到的彻底调整。但是，英特尔大胆打开了它的组织结构，创造了一个让资源流向问题的灵活结构。

　　--授权一线员工。“融合网”呈分散式结构、具有多种交流渠道、强调尚未达到最高层者的价值。这样，网络便可提供一种非凡方式，让企业重新界定一线员工的角色、进而发挥其最佳才能。

　　1973年，美国

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