2、时时把握了现场动态。一是长年坚持组织了和生产班一致的，一天早晚两次的科队长调度生产会，做到了对每个小班生产情况，及时总结，及时安排，及时协调解决问题，确保生产的主动。二是每天实施了生产现场，各级管理者24小时不间断的督查制，车间做到三班有跟班领导。调度室主任、调度员、各业务科室做到了对关键环节，关键时间段的现场有效把关。

　　3、完善了过程控制指标责任考核，覆盖了月、旬、日、班、时、分钟的六个时间段20项考核内容。即：月考核：管理、工程、工效。旬考核：车间文明生产、成本、质量标准化。日考核：岗位文明生产、岗位成本、各车间的工作量。班考核：各车间生产管理，尾煤，矸石污染、洗煤班计划。小时考核：生产技术检查，生产快灰，精、中煤产率，洗煤产率、产量。分钟考核：生产环节配合，快灰、快浮指导，各车间的设备运行。

　　整个考核呈现出，大指标实施了班日计划目标联责考核，对精煤产量、产率、质量等综合指标，做到了班日考核，随时把握，随时整改。小指标实施小时分钟的联责考核，小时入洗量实施了430吨指标考核，影响生产时间实施了1分钟罚1元钱的联责考核。坚持“两个生产会”及时通报考核结果，及时准确传递到各个岗位、各个环节，起到了生产过程有效控制。

　　通过以上一系列措施的实施，1--8月份开车时间为2257.53h，同比减少310h；小时入洗量达到441.45t/h，比计划430t/h提高11.45t/h，同比提高70.8t/h，达到了超负荷、高产高效的目标。

　　四、围绕成本费用，推行“岗位核算、全员理财”，达到降耗目标

　　通过全方位细化责任，全过程有效监督，全员联责考核、突出工效，着重电耗等工作，使成本费用管理达到了预期的目标。

　　一是全方位细化责任，推行了岗位核算，全员理财的管理模式。在原有的“成本否决、工资负亏、分类核算、工资兑现”的基础上，再细化责任、分解指标，使指标费用分解到117个岗位，真正做到了人人头上有指标，将责、权、利有机地结合起来，形成了人人算帐。在成本考核体系中，以分公司二级经济责任制为主线完善了三级考核，即：车间到班组的经济责任制考核；四级考核，即：班组到个人的经济责任制考核，形成了涵盖全厂上下每个岗位的考核体系。

　　二是实现全过程的有效监控，认真落实好各类费用指标的从计划审批、领发、使用、验收等的全过程管理，做到了配件使用有周期表，材料有监控通报，钢材使用有图纸，使各类消耗管理到岗位，控制在过程。在费用指标的宏观管理上，坚持了周总结、周分析，时时把握消耗动态，专用材料做到日耗、日清、日通报。

　　三是采取工效激励考核，定死单价工资，弹性生产，严控加班，充分减少用人用工，用工同比减少4785个，用人减少39人，人头效率达到135.05吨/人.月，同比提高32.18吨/人.月。

　　四是严格用电管理。严格实施避峰填谷作业，满负荷生产，内部用电全部计量考核，严格控制外供电，强化照明管理，实行分片区域责任管理，杜绝私拉乱接。1-8月份谷峰比在1.5左右，平均电价0.28元/度，用电单耗下降0.49元/吨，同比降幅10.15%，节约电费36.79万元。

　　五是狠抓回收复用、修旧利废，复用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的。1-8月份共修复旧滤布210块，旧滤板130块，复用旧皮带230M，修复旧阀门12个，总体节约费用近15万元。

　　通过以上一系列的措施，洗煤加工费在消化了内燃机车费用、质量标准化投入等诸多增耗因素的条件下，比计划下降了1.7元/吨，达到了17.88元/吨，实现了

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页